[매경경영지원본부 칼럼] 육성의 패러다임을 바꿀 시기이다

조직장에게 육성의 1순위 대상은 무엇인가?

팀장이나 임원 대상의 강의에 반드시 묻는 질문이 있다. 바로 조직장의 정의이다. 조직의 장이라면 조직을 가장 중시 여겨야 한다. 모든 생각의 정점에 조직이 있어야 하며, 조직을 성장하게 하고 성과를 창출하게 하기 위해서는 회사를 알아야 한다. 물어보면 모두 회사에 대해 잘 안다고 한다. 하지만, 구체적으로 회사에 대해 무엇을 아냐고 물으면 대답이 없다. 자료 없이 회사를 설명하라고 하면 무엇을 설명할 것인가? 내가 알고 있는 회사의 지식이 회사 성장과 이익에 기여할 수 있는 의사결정의 기반이 될 수 있을까? 회사에 대해 무엇을 알아야 의사결정을 하는데 옳고 명확하며 신속하게 이끌까? 조직장이 자신이 담당하는 조직도 모르고 회사에 대해서도 모른다면 조직장의 역할을 제대로 할 수 있을까?

조직장이 무엇을 해야 하는가를 분명히 알고 있다면, 회사가 지속 성장하고 이익을 창출하기 위해 육성이 얼마나 중요하다는 것을 잘 알 것이다. 조직장이 육성해야 할 1순위 대상이 무엇이냐고 질문하면 무엇이라고 대답하겠는가? 많은 조직장이 팀원 또는 구성원이라고 말한다. 조금 생각이 깊은 조직장은 내 자리에 올 후계자라고 한다. 혹자는 핵심인재라고 한다. 3가지 대답의 공통점은 사람이다. 우리의 생각 속에는 육성은 사람으로 깊게 자리 잡혀 있다. 조직장에게 인재는 매우 중요하다. 하지만, 이제 생각을 조금 전환하자. 조직을 책임지며, 방향을 제시하고, 전략과 방안을 만들어 이끌며, 악착 같이 실행하여 성과를 내야 할 조직장이 가장 중요하게 육성해야 할 대상은 바로 조직 아닌가? 조직의 미션과 비전, 전략과 방안을 만들고, 조직 구성원이 한 방향 정렬을 하게 하여 팀워크를 굳건하게 하며, 조직의 성장과 성과를 창출하게 하는 것이 가장 중요하지 않겠는가?

어떻게 조직과 구성원을 육성할 것인가?

조직을 육성하라고 하면 많은 팀장과 임원들이 혼란스러워 한다. 어떻게 조직을 육성하는가 방법을 알려 달라고 한다. 어떻게 조직을 육성할 것인가?

첫째, 조직 학습이 주도적이고 자율적으로 이루어지는 문화를 정착시키면 된다. 가장 중요한 것은 조직의 가치관 정립이다. 담당하는 조직의 존재 이유인 미션, 달성해야 할 목표인 비전을 수립해야 한다. 우리 조직이 왜 존재하고 무엇을 달성해야 하는 가를 명확하게 제시하면 조직과 구성원의 목표와 열정이 생긴다. 자연스럽게 한 방향 정렬이 된다. 목표가 없으면 구성원은 어디로 가야할 지 모른다. 주변 환경이나 목소리 큰 사람의 주장에 휘둘릴 수밖에 없다. 개인 뿐 아니라 전체가 한 마음이 되어 한 방향으로 가도록 제시하고 이끄는 사람이 조직장이다. 조직의 가치 또는 그라운드 룰이 중요한 이유이다.

둘째, 공유하고 협업하도록 소통 채널을 만들고 참여하는 것이다. 조직에는 해야 할 많은 과제가 있다. 개인이 해야 할 일과 조직 전체가 해야 할 일이 있다. 부가가치가 높은 일도 있고 낮은 일도 있다. 강화해야 할 일도 있지만, 개선해야 할 일도 있다. 우선순위가 있다. 하지만, 각자 담당 업무가 있는 상황에서 보다 폭 넓은 관점에서 공동의 과제를 수행한다는 것은 쉽지 않다. 팀제 하에서는 팀의 누가 어떤 업무를 하는 가는 알지만, 지금 무엇을 하고 있고 그 결과가 무엇인가를 알기는 쉽지 않다. 각자 자신이 하고 있는 일과 그 결과물을 매일 공유한다면 어떤 상황이 될까? 매우 긍정적일 수도 있고 힘들어하며 괴로워할 수도 있다. 앞서가는 기업은 ‘Visual Planning’이라는 이름으로 이를 실행하며 성과를 낸다. 조직과 구성원의 소통과 참여의 성숙도 차이이다.

셋째, 구성원 주도의 CoP(Community of Practice, 개선 활동)를 추진하는 것이다. 조직의 과제를 도출하여 일정 기간 동안 해결하여 가치를 높이고 성과를 내는 것이다. 회사는 CoP 제도를 만들어 권장하고 동기부여책과 함께 전사 CoP 경진대회 개최 등 적극 홍보를 하여 조직 학습을 강화해 가는 것이다.

구성원 육성의 방법에 대해 팀장이나 임원에게 질문하면 대부분 교육을 해야 한다고 한다. 사실 구성원 육성의 가장 좋은 방법은 ‘일 그 자체를 통한 육성’이다. 일을 하면서 고민하고 개선하는 과정에서 배우는 것이 가장 바람직한 모습이며 효과도 크다. 이 중심에 조직장이 있다. 도전 과제를 부여하고 점검하여 성취감을 북돋아 주거나, 직무 관련 자격증을 취득하게 하거나, 팀의 고참이면 담당 직무와 경험 직무를 가르치는 시간을 배정하면 된다. 직접 대면 학습을 하기 어려운 상황이라면, 직무 관련 매뉴얼을 만들거나, 전문 서적을 읽고 정리한 것을 공유하게 하거나, 전문가 미팅을 한 후 시사점을 정리해 공유하게 하면 된다. 직무 관련 회사 제안제도의 제출 목표를 줘서 제안을 하게 하는 것도 한 방법이다. 자신이 하는 일을 진단하게 하고, 타 회사를 벤치마킹하여 자신의 회사에 맞는 일하는 방식을 제안하게 하는 것이 가장 도움이 되었다는 말을 들었다. 육성의 방법으로 한 장소에 모아 강사에 의해 강의를 듣게 하는 교육도 의미가 있지만, 자신이 담당하는 일에서 과제를 선정하여 해결하도록 하는 방법이 바람직하다.

팀장이나 임원에게 구성원 중 육성 대상자를 선택하라면, 자신의 자리에 올 후계자가 1순위이다. 팀장이라면 팀원이나 타 팀원 중 자신의 자리에 와 자신보다 더 멀리 길게 보며, 조직의 성장과 성과를 이끌 후계자를 조기에 선발해야 한다. 선발된 후계자에 대해서는 목표를 분명히 하고, 점검하고 피드백을 명확하게 해줘야 한다. 팀장이나 임원이 갑자기 부재 시, 조직이 흔들리고 성과가 급락하면 매우 곤란하다. 자신이 없더라도 후계자로 육성한 직원이 조직장이 되어 안정적으로 조직과 구성원을 이끌도록 해야 한다.

조직장이라면 육성의 패러다임을 바뀌어야 한다.

사람 중심에서 조직이 우선되어야 한다. 교육도 중요하지만, 일을 통한 육성이 되도록 강한 현장을 만들어야 한다. 그리고 후계자를 조기에 선발하여 강하게 육성해야 한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]