가인지컨설팅그룹 '2025 경영계획실전워크샵' 성황리 개최
총 6회차로 이루어진 워크샵 중 3회차 12월 4일에 진행
전략실행 피드백, 중장기 전략맵, 경영계획 캔버스의 세 세션으로 구성

12월 4일 가인지벙커 합정점에서 ‘3회차 2025 경영계획실전워크샵'이 진행됐다. 가인지컨설팅그룹이 진행한 이번 '2025 경영계획실전워크샵'은 지난 2024년을 돌아보고 내년 경영계획을 수립하는 등 다양한 산업 및 규모의 최고경영자(CEO)와 구성원들이 함께 '2025년 더 나은 조직을 위한 목표 수립'으로 진행되며, 경영 분야 전문가들이 신년 전략과 방향성을 수립하기 위해 함께 논의하는 시간을 가진다.

총 6회차로 진행된 '2025 경영계획실전워크샵'은 이날로 3회차를 진행했고, 가인지컨설팅그룹 신주은 컨설턴트 강의로 힘차게 시작했다.

참여한 기업들은 자신들을 소개하고, 오늘 하루 설정된 5개의 팀 내에서 조장, 타임키퍼 등의 역할을 설정하는 오프닝 시간을 가졌다. 이후 이어진 경영계획 인사이트 특강에서는 신주은 컨설턴트가 경영계획 설정의 중요성에 관해 이야기했다.

본격적으로 시작된 경영계획 수립은 3가지 세션으로 구성됐다. 가인지컨설팅그룹 신주은 컨설턴트는 신년계획 수립을 위한 3가지 방법론으로 이른바 'V모델'을 제시했다. ‘V모델’은 3가지 측면에서 올해 자신들의 선택을 되돌아보는 '전략실행 피드백'과 이를 바탕으로 내년의 양적/질적 목표를 설정하는 '경영 계획 캔버스' 그 중간에서 기업의 장기 비전을 다시 상기하는 '중장기 전략맵'이다.

1. 전략실행 피드백: 올해를 돌아볼 때 중요한 건 의사 결정·사업 부문·비용!

전략실행 피드백 강의때 신주은 컨설턴트는 꾸준한 피드백을 강조했다. 그는 “계획하고 행동한 후 돌아보는 모든 과정이 피드백이고, 이 피드백이 조직 내에서 꾸준히 잘 진행되면 현재 시점이 연말에 내년 계획을 수립하는 데도 더욱 용이하기 때문에 중요하다”라고 말했다.

이어 “피드백의 목적은 '평가를 위한 점검이 아닌 기회가 되는 아이디어를 얻는 것'이라며 '이 시간을 통해 조직 목표 달성의 기회와 가능성을 발견했으면 좋겠다”라고 말했다. 조직 목표 달성의 기회와 가능성을 발견하는 것에서 제일 중요한 것은 우리가 올해 진행했던 모든 선택과 과업을 되돌아 보면서 무엇이 좋고 좋지 않았는지, 이를 바탕으로 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 명확히 인지하는 것이다.

A는 Action이다. 올해 우리가 진행했던 주요한 의사 결정을 정리하고, 우리가 그러한 결정을 한 이유, 또 무엇을 잘했고 못했는지, 앞으로 무엇을 해야 하고 하지 말아야 하는지를 되돌아봐야 한다.

구체적인 피드백 방법으로 신주은 컨설턴트는 "우리가 진행했던 'Action'을 구체적으로 어떻게 실행했는 지를 복기한 다음, 팩트 중심으로 어떤 지표가 관찰되었는 지를 확인한 후 이후 구체적으로 어떻게 더 나은 성과를 도출할 지를 갈구해야 한다"라고 말했다.

B는 Business다. 신주은 컨설턴트는 "'고객의 생소리', 즉 고객의 피드백을 듣고 꾸준히 보완해야 한다"고 말하면서," 이에 더하여 경쟁자의 움직임을 본받으며, 당연히 트렌드를 파악해야 한다"고 덧붙였다. 마지막 C는 Cost인데, "조직이 어느 방면에서 어떤 성과를 도출하기 위해 이러한 예산을 얼마나 투자했는지 파악한 후, 향후 더 나은 예산 투입 방안을 연구하는 과정"이라고 말했다.

이후 참가자들 또한 ABC 모델을 바탕으로 전략실행 피드백을 시작했는데, 주어진 2절지에 각각 자신들이 진행한 'Action, Business, Cost'를 작성하였다. 이를 바탕으로 조원들이 각 영역의 피드백과 적용점을 메모지에 작성하여 2절지에 부착한 다음, 공통적으로 드러나는 키워드와 적용점을 도출하였다. 예를 들면 새로운 상품이 부족하다던가, 경기 불황으로 인한 매출 감소, 직원들의 역량 강화를 위한 교육 부족 등이 그것이다.

도출된 키워드와 바탕으로 내년 목표를 달성하기 위한 '전략과제 리스트'를 작성했는데, 먼저 인사이트와 적용점에 기반하여 각 조직의 내년 실행 계획을 구체적으로 작성한다. 그렇게 10가지를 작성하고, 작성한 프로젝트 별 우선순위를 1~10위까지 구분한다. 그리고 각 계획 별로 목표 기한을 월 단위로 설정했다.

신주은 컨설턴트는 적용점을 새로운 관점에서 도출하기 위한 도움의 일환으로 6가지 질문 리스트를 제시하기도 했다. 6가지 질문 내용은 다음과 같다.

1. 2025년 현재 매출의 5배를 만들기 위해 시도해 볼만한 것은 무엇입니까?

2. 지난 2~3년간 머리 속에만 가지고 있던 해결 과제는 무엇입니까?

3. 만약 투자를 50억 받는다면, 무엇을 시도해볼 수 있을까요?

4. 가장 까다로운 고객 1명을 만족시키기 위해 내년도에 무엇을 시도해야 합니까?

5. "우리 산업이 1년 안에 없어질 수도 있다면, 2025년 우리는 무엇을 시도해야 할까요?"

6. 우리 팀이 50% 더 적은 인원으로 동일한 성과를 내야 한다면 어떤 전략을 가져갸야 할까요?

2. 중장기 전략맵: 3년 안의 중장기적 목표 상기하는 것이 중요!

점심식사가 진행된 이후 다음 세션으로 '중장기 전략맵' 수립을 진행했다. ‘중장기 전략맵’은 당장의 목표가 아닌 기업의 장기적 비전과 목표, 이를 실현하기 위한 핵심가치와 핵심역량을 잊지 않기 위한 과정이다. 신주은 컨설턴트는 넷플릭스를 예시로 들었는데, "DVD 구독 서비스에서 OTT, 이제는 멀티 엔터테인먼트 플랫폼으로 나아가는 확장성을 가졌다"며 "당장의 책임 및 역할보다 거시적인 비전을 그려야 한다"라고 말했다.

중장기 전략맵은 3년 정도 후에 우리가 어떻게 될지 미리 예측 및 예상을 하기 위해 필요하다. 신주은 컨설턴트는 "그 기간도 구체적인 시간대 별로 나눈 후 각각의 시간대에 어떤 성과를 이뤄낼지 고민해야 한다"라고 말했다. 각 기간 별로 어떤 목표를 설정할 지 고민한 후, 각 목표를 위한 핵심 사업과 구체적인 전략을 정립하고, 이게 만들어지면 장장의 업무와 과업 또한 이에 맞춰 조정할 수 있다.

중장기 전략맵의 효과적인 설명을 위해 신주은 컨설턴트는 '앤소프 매트릭스'를 제시했다. 이는 고객 및 시장과 제품군을 각각 '기존'과 '신규'로 구분하는데, 이에 따라 ‘시장 침투 전략’ ’신제품 개발 전략’ ’신규시장 개척 전략‘ ‘다각화 전략’ 4가지 전략이 만들어진다.

이는 기존 사업과의 상승효과를 이용해 기업을 성장시키는 전략인데 "앤소프 매트릭스를 통해 적은 리스크로 기업 성장을 위한 사업 규모 확대 전략을 기획할 수 있다"라고 말했다.

구체적으로는 '시장 침투 전략'은 기존 시장에서 기존 상품으로 추가 매출을 올릴 수 있는 상품 전략을 도출하고 '신제품 개발전략'은 기존 시장으로부터 요구받아 개발할 필요가 있는 신규 상품을 개발한다. '시장개척 전략'은 기존 상품의 판매 기회를 확장하는 신규 시장을 물색하고, '다각화 전략'은 높은 리스크를 감안할 만한 신규 상품을 개발한다.

코카콜라를 예시로 들면 시장 침투 전략를 위해 콜라의 기존 제품에 '크리스마스 에디션' 'K-Wave 에디션'등의 신규 마케팅 전략을 도입하고, 신제품 개발 전략은 제로슈가와 체리맛 콜라 등 새로운 코카콜라 제품을 출시하는 것과 유사하다. 시장개척 전략은 미국에서 전세계로 시장을 확장하고, 다각화 전략은 미닛메이드나 토레타 등 탄산음료가 아닌 다른 제품으로 확장하는 것과 같다.

앤소프 매트릭스 다음으로 이전에 언급했던 '기간 별 중장기적 성과를 작성하는'역할을 하는 '맥킨지 3 호라이즌 맵'을 신주은 컨설턴트는 설명했다.

3개의 주기로 나뉜 시간으로 나뉜 이 전략맵은 각 시기에 어떤 목표를 달성할 지 도움을 준다. 생소할 참가자를 위해 신주은 컨설턴트는 작성 가이드라인을 제시했는데 그는 "처음에는 당장 최고 수주의 이익을 제공하는 핵심 비즈니스, 두번쨰는 상당한 수익을 창출할 가능성이 있는 떠오르는 차세대 비즈니스, 마지막은 회사의 새로운 수익원과 성장동력이 될 새로운 아이디어를 구상하면 된다"라며 힌트를 줬다.

앤소프 매트릭스와 맥킨지 3 호라이즌 맵을 바탕으로 최종적으로 작성하는 '중장기 전략맵'은 그래프에 비전을 이룰 기간을 설정하고, 각 기간에 정량적 혹은 정성적 목표를 작성한 후, 각 목표를 이루기 위한 핵심 사업과 고객을 작성하고 이를 달성하기 위한 핵심상품을 작성하면 된다.

3. 경영계획 캔버스: 양적/질적 목표, 전락계기판, 단위별 계획

오늘의 마지막 세션은 내년의 구체적인 계획을 설정하는 '경영계획캔버스' 수립 시간이었다. 신주은 컨설턴트는 자동차 운전으로 경영계획캔버스를 비유했는데, "내비게이션이 경영 목표라는 목적지를 향해 정진하도록 돕는다면, 자동차 계기판은 위험을 미리 경고하며 우리가 앞으로 무엇을 해야 할 지 알려주는, 전략계기판과 같은 역할을 한다"고 말했다. 전략계기판은 질적/양적 목표, 단위별 계획과 함께 경영계획캠버스의 한 축을 차지하는데, 우리 기업이 관리해야 할 핵심 경영지표를 의미한다.

경영 목표를 질적, 양적의 2가지로 나눈 이유로 각각 "품질을 이야기하면서 측정할 수 있어야 하기 때문"이라고 말했다. 품질을 이야기할 수 있어야 보여주기 식의 업무에서 벗어날 수 있고, 창조적 사고와 문제해결 능력을 촉진할 수 있다. 또 측정할 수 있어야 성과와 진행의 관리를 원활하게 만들 수 있고, 소요되는 시간과 비용을 예상 및 관리할 수 있다. 구체적인 행동 계획을 수립할 수 있다는 것이다. 이 두 가지를 합치면 말 그대로 측정할 수 있는 품질에 관한 목표가 된다.

곧이어 신주은 컨설턴트는 양적 목표와 질적 목표의 차이를 구체적으로 설명했다. "양적 목표는 매출, 이익, 원가, 비용 등 우리 조직의 부피를 키우는 관점의 재무적 지표이고, 질적 목표는 품질이나 효과를 개선하고 경험 수준을 향상시키는 것을 목표로 하며, 품질을 측정할 수 있도록 설정된다"고 말했다. 두 지표 모두 측정 가능해야 한다는 공통점을 갖지만, 양적 목표는 달성한 결과의 양에 초점을 맞춘다면 질적 목표는 결과의 품질과 수준에 초점을 맞추는 것이다. 예를 들면 양적 목표는 "연간 순이익율 00억원 달성", "인력 00원 증원"이고, 질적 목표는 "서비스 처리 속도 00시간 단축", "고객 만족도 00% 달성"이다.

경영계획캔버스의 2번째 구성 요소인 '전략계기판'은 언급했던 위험 경고와 무엇을 해야 할지 알려주는 것 말고도 구성원에게 목표 의식을 불어넣기도 한다. 핵심 지표와 그 지표의 목표치를 설정해 놓으면 변동 발생 시 즉각적인 상황 이해와 위험 파악이 가능해 그것에 대응해 극복해낼 수 있고, 그 과정에서 동기부여가 되기도 한다.

전략계기판은 같은 조직이라도 어떤 업무에 따라 달라지기도 한다. 예컨대 기업에서 "신규 고객 00명 유치"라는 공통된 신년 목표를 가졌더라도, 신규 고객을 유치하는 팀과 기존 고객 이탈을 방지하는 팀의 구체적 수치는 달라진다.

마지막 세션의 마지막은 '단위별 계획'이다. "경영계획을 달성하기 위해 해결해야 하는 과제"라고 이를 설명한 신주은 컨설턴트는 단위별 계획에는 '목표, 핵심결과, 책임자'가 반드시 들어가야 한다고 말했다. 덧붙여 "목표에는 간절한 소망을 담아야 하고, 핵심결과에는 측정 가능하도록 만들어야 진행 및 성과 관리가 가능하다"고 이야기했다.

"연간 단위별 계획을 작성하는 데 어려움이 따른다면 앞선 '전략실행 피드백'에서 작성했던 '전략과제 리스트'의 프로젝트들을 묶어서 하나의 목표를 만들거나, 프로젝트 별 연간 목표/결과로 만들 수도 있다"며 신주은 컨설턴트가 도움을 주기도 했는데, 마지막으로 "경영계획 캔버스를 모두 작성했다면 캔버스의 맨 위에 올해 기업의 슬로건을 적자"고 제안했다. 이 슬로건에는 우리 조직이 일하는 이유와 핵심목표, 그리고 핵심가치가 반드시 함축되어야 한다.

발표를 끝내며 신주은 컨설턴트는 목표달성을 위한 팁으로 3가지를 제시했다.

1. 성공기준을 명확히 하라

2. 동기부여(포상/보상)을 하라

3. 늘 인식(구호/시각화)하게 하라

그리고 "달성률을 염두하기보다는 높은 목표를 세우되 끊임없는 피드백이 수반되어야 하고, 이러한 관점이 실제 평가보상제도 및 성과관리 방식에 반영되어야 한다"며 "승리하는 것은 결국 계획의 과정에 있다"고 말했고, 참여자의 경영계획을 모두 성취할 수 있도록 응원하며 워크샵은 화기애애한 분위기에 마무리됐다.

글/이성현 기자