[스마트 IT가 이끌 HR 3.0시대] ③ M&A 뒤 인사 통합의 변화

인수합병(M&A)을 시작하기 전엔 주도면밀하게 인수 기업을 분석하고 시너지 창출 방안을 세운다. 그런데 통계적으로 M&A 성공률은 어느 정도일까? 평가 방법이 다양하겠지만 많은 M&A 전문가들은 M&A 성공률을 50~60% 정도로 본다. 최근 타임 워너의 아메리칸온라인과의 결별, 다임러클라이슬러의 클라이슬러 지분 매각 후 다임러로의 복귀, 대우건설 사례는 M&A를 성공시키기가 얼마나 어려운지를 잘 말해준다.

많은 기업들은 성공적인 M&A 조건으로 지속적인 고객 관리, 매출 시너지 창출 등 고객과 재무적 요소를 꼽는다. 그러면서도 실질적으로 가장 중요한 성공 포인트로 합병 후 통합(PMI·Post Merger Integration) 과정에서 인적자원 통합과 조화로운 조직문화 형성을 꼽는 데 주저하지 않는다. M&A의 명실상부한 승부처인 PMI의 성공을 위해 고려해야 할 사안을 최근 PMI 사례들을 토대로 정리했다.

먼저, 인사 제도의 통합 방향성 수립이다. 통합 조직의 인사 관리 시스템 구축 방향성 설정은 PMI 초기 단계에서 매우 중요한 전략적 의미를 지니게 된다. 우선 새로운 통합 인사 제도는 새로운 조직에서의 사업 전략과의 정합성이 고려돼야 한다. 또한 M&A의 주체나 인력 규모와 관계없이 서로 대등한 상태를 전제로, 특정 기업이나 이해관계자의 유불리가 최소화될 수 있도록 인사 제도가 구축돼야 한다. 세 번째는 획일적이고 유연성이 떨어지는 제도보다는 제도 운영에 여유를 둬 통합 과정상의 부작용을 최소화해야 한다. 물론, 모든 제도 설계를 위한 기준은 객관적인 자료와 데이터에 기반해서 설계돼야 한다. 이런 원칙을 중심으로 다음과 같은 통합 방향성을 설정하는 것이 바람직하다. 또한, 통합 제도 구축 시 Day 1(통합 당일) 시점뿐만 아닌, 'Day 1 + α년'을 고려한 제도 운영 방안이 수립돼야 한다. Day 1에서의 구성원들이 쉽게 합의하는 방향으로 인사 운영 기준을 설정하면 수년 뒤 후폭풍이 돼 돌아오는 경우가 존재한다. 한 제조업체 A사는 직원들이 제도를 빠르게 받아들이도록 하려고 평가 제도 설계 시 낮은 점수의 성과자 비율을 극도로 낮춰 보상에서의 불이익을 최소화했다. 통합 초기, 평가 및 보상 제도상의 큰 무리가 없어 보였으나, 약 2~3년 후 문제가 발생했다. 통합 평가 제도 운영으로 높은 점수의 성과자 비중이 늘어나 승진 심사 시 승진 대상자 간 변별력이 낮아졌다. 성과가 나쁘지 않은 표준 성과자들의 지속적인 승진 누락 현상이 발생했고 평가·보상 제도 및 승진 제도를 보완할 수밖에 없었다.

통합 과정에서의 숱한 루머를 잠재울 소통 채널 필요

두 번째는 합리적인 수준의 통합 비용 관리다. 아래의 그림은 통합에 따른 효익 도표로 통합 효과를 극대화하기 위해 1차적으로 PMI 단계에서 통합 비용을 합리적인 수준으로 관리해야 한다. 반대로 예상보다 아주 낮은 수준으로 통합 비용이 감소되면 예상치 못한 직원들의 반발이 발생될 수도 있어 적정 수준의 통합 비용 관리가 요구된다. PMI 단계 시 발생할 수 있는 통합 비용은 양사 직급별 임금 수준 통합에 따른 인건비 상승, 신규 인사제도 운영을 위한 인프라 구축 비용 및 통합 기간 지체 시 발생될 수 있는 중복 운영 비용으로 구분한다. 먼저, 임금 수준 통합 시 기본급 조정을 중심으로 임금 조정이 이뤄질 경우 원활한 통합에 기여할 수 있으나, 시너지 창출이 실현되지 않을 상황에서의 고정성 인건비 상승이라는 부작용이 발생한다. 따라서 보상 제도 통합 시 고정성 급여뿐 아니라 성과 연동형 변동급을 반영한 총 보상 수준을 기준으로 임금 수준을 정하는 게 바람직하다. 또 제반 IT 인프라 업그레이드를 동시에 고려해 제도 운영의 비효율 요소를 최소화해야 한다. 마지막으로 통합 일정 지체에 따른 기능 중복 요소를 최소화해야 한다. 이는 단순히 인력과 인프라 중복으로 인한 고비용 이슈만이 아닌, 기능 및 단위 조직 간 주도권 이슈 논쟁으로 변질될 개연성도 존재하기 때문이다.

세 번째, 명확한 커뮤니케이션 채널의 구축이다. 어느 기업이든 인수 또는 합병을 목전에 둔 기업은 무수한 루머와 소문에 휩싸이게 마련이며, 이런 소문으로 통합 시 직원들의 오해에서 시작된 통합 지연 현상이 일어나기 쉽다. 따라서 체계적인 커뮤니케이션의 채널 구축을 통해 직원과의 의사소통 전략을 수립해야 한다. PMI 과정상의 커뮤니케이션 채널을 최소화하며, 의사소통 주체는 PMI에서 중추적 역할을 수행하는 조직이 담당하는 것이 바람직하다. PMI 주관 조직과 이해관계자를 중심으로 한 시의 적절한 커뮤니케이션은 직원들의 통합 과정에 대한 궁금증을 해소하고 불안감을 최소화할 수 있다. 또한 통합 시 다음과 같은 직원들의 심리적인 변화를 고려해 커뮤니케이션 방식 및 내용을 설정해야 한다. 먼저 직원들의 정체성이 상실될 수 있고, 정보 부족을 느끼며 이로 인한 감정적 분노가 발생될 가능성이 높다. 동시에 능력 있는 직원의 조직 이탈에 대한 거부감이 낮아질 수 있고, 성과보다 생존 중심적 사고의 가능성이 높다. 따라서 PMI 과정 중 직원과의 적정 수준의 정보 공유와 고용 안정성 보장, 새로운 조직의 비전에 대한 커뮤니케이션을 강화해야 할 것이다.

M&A 이후 첫 인사가 성공 열쇠

네 번째는 통합 조직의 합리적인 관리자 선임이다. 통합 조직 구축 시 구성원들의 관심은 관리자 포지션의 개수와 해당 포지션의 관리자 선임에 집중된다. 관리자 선임 방식은 신임 CEO의 일방적인 선임, 객관적인 평가 후 선임, 외부 전문가 평가를 통한 선임, 양사 쿼터를 고려한 선임 등 크게 네 가지로 구분될 수 있고, 네 가지 방법이 복합적으로 활용되기도 한다.

과거 대부분의 경우, 암묵적으로 양사의 인력 비율 등을 고려한 인력 쿼터 배분 방식을 많이 활용해 왔다. 이 방식은 구성원 간 합의를 비교적 쉽게 이끌어낼 수 있기는 하나, 이런 방식이 고착되면 매년 승진 시 성과와 능력보다는 출신 회사별 승진율이 더 크게 작용하는 등 인력 운영상의 폐해가 발생될 수 있다.

최근 추세는 객관적인 자료에 근거한 자체적인 평가를 통한 선임으로 전환하고 있고 필요 시 외부 전문가의 평가도 시행한다. 또한 통합 후 임원 및 부서장 승진 시 양사의 인력 비중이 아닌 객관적인 성과나 역량에 근거로 이뤄졌다는 직원들의 공감대 확보 노력이 반드시 필요하다. 성과나 실적에 근거하지 않은 인수 기업 출신 인력의 과도한 임원 및 관리자 승진, 피인수 기업 출신 고성과자의 승진 누락 등 승진 기준이 비합리적이었다는 의견이 팽배하면, 과거 양사의 승진 인력 비율 등 소모적인 노사 간 논쟁이 발생될 가능성이 매우 높기 때문이다.

마지막으로 인사 담당 조직의 M&A 역량 강화다. 통상적으로 인사 담당 조직의 경우 M&A 성사 직전에 실시하는 실사 작업(Due Diligence) 단계 이전에는 큰 역할을 부여받지 못하는 경우가 많다. 이 경우, 촉박한 통합 일정 관리로 전사적 차원에서의 제도 설계를 주도하는 대의적 수준의 역할 수행보다 인수 기업과 피인수 기업의 역학관계의 한쪽 편에 서 있는 대변자로 전락될 가능성도 있다. 따라서 인사 담당 조직은 M&A 과정상에서 보다 많은 역할을 수행하는 것이 바람직하다.

또한, 인사 담당 조직의 M&A 역량을 제고하고 효율적 PMI 업무를 수행하기 위해 존슨앤존슨, HP 등 국외 주요 기업 및 국내 대기업을 중심으로 M&A 실무 매뉴얼을 사전에 구축해 운영하고 있다. M&A 실무 매뉴얼 내에는 M&A 단계별 가이드와 단계별 업무 수행 시 필요한 각종 진단 도구, 확인 사항 목록 및 양식 등으로 구성돼 있다. 이런 매뉴얼 구축 시 M&A 상황에서 통합 담당 부서가 수행해야 하는 과제 및 프로세스가 구축돼야 하고 진행 단계별로 명확한 추진 업무와 역할이 포함돼야 한다. 동시에 다양한 통합 방식 및 영위산업 특성을 고려해 구축돼야 한다. 통상적인 매뉴얼의 구성은 통합 프로젝트 관리 방안, 실사, 조직 관리, 인재 관리, 변화 관리, IT 통합 등의 내용으로 이뤄진다.

[강성모 삼정KPMG Advisory Inc. HCG 디렉터] [본 기사는 매경이코노미 제1588호(11.01.05일자) 기사입니다]

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