인재 밀도 출발점은 ‘인재 재정의’와 조직 메타인지 [스페셜리포트]

인터뷰 | 황한솔 성균관대 응용AI융합학부 교수
인재 밀도 출발점은 ‘인재 재정의’와 조직 메타인지

Q. 인재 밀도를 높이기 위해 기업들은 어떻게 해야 할까.

A. 가장 선행돼야 할 것은 우리 조직에 맞는 ‘핵심 인재’의 재정의다. 핵심 인재의 기준은 산업군과 직무에 따라 달라져야 한다. 이를 위해 기업은 ‘조직 메타인지’를 높여야 한다. 외부 환경 변화와 우리 기업의 내부 역량을 객관적으로 인식하는 능력이다.

조직 메타인지가 확보되면, 회사를 실제로 움직이는 핵심 직무가 무엇인지 파악해야 한다. 이어 해당 직무에서 탁월한 성과를 내는 내부의 ‘슈퍼스타’를 분석할 필요가 있다. 만약 내부에 뚜렷한 롤모델이 없다면, 외부 레퍼런스를 벤치마킹해서라도 그들이 보유한 KSA(Knowledge, Skill, Attitude)를 명확히 정의해야 한다. 이를 기준으로 채용과 육성의 밀도를 높이는 전략이 필요하다.

Q. 경력직 선호와 신입 채용 감소는 단기적으로 효율을 높일 수 있지만, 장기적으로는 ‘인재 사다리 단절’이라는 부작용을 낳을 것이란 우려도 있다. 또 인재 밀도가 높아질수록 개인의 권한은 커지는 반면, 조직 응집력이 약화될 가능성도 제기된다. 인재 밀도 경영의 리스크와 보완책은 무엇인가.

A. 우선 신입 채용은 기업의 지속 가능성을 위해 반드시 유지돼야 한다. 규모는 과거보다 줄어들 수밖에 없겠지만, 채용을 완전히 중단하는 것은 미래의 성장 동력을 스스로 차단하는 것과 같다. 경력직 중심의 인사 구조로 재편되더라도, 최소한의 신입 채용을 통해 조직 문화를 계승하고 미래 리더를 육성하는 ‘인재 파이프라인’은 반드시 가동돼야 한다.

조직 응집력 약화에 대해서는 다소 역설적인 시각이 필요하다. 조직행동론 관점에서 높은 응집력은 구성원의 만족도를 높일 수 있지만, AI 시대처럼 변화 속도가 극단적으로 빠른 환경에서는 오히려 집단 사고(Groupthink)에 빠지거나 기민한 대응을 저해하는 요인이 될 수 있다. 무조건적인 결속력보다는 느슨하지만 유연한 연대를 통해, 개별 구성원의 AI 활용 역량을 극대화하는 것이 더 효율적인 전략일 수 있다.

Q. AI 시대를 맞아 CEO들이 반드시 손봐야 할 인사 평가 시스템이나 의사결정 프로세스의 핵심 변화는 무엇인가.

A. ‘투입(Input)’ 중심에서 ‘산출(Output)’ 중심으로의 과감한 전환이 필요하다. 과거에는 성실성의 지표로 여겨졌던 긴 근무시간이 더 이상 성과를 대변하지 않는다. 미국의 빅테크 기업들처럼 근무 장소나 근무 시간보다는 ‘실질적으로 어떤 가치를 창출했는가’가 평가의 기준이 돼야 한다.

한국 기업 문화에서는 여전히 야근이나 근태가 평가에 영향을 미치는 경우가 많다. 그러나 AI를 활용해 짧은 시간 안에 압도적인 성과를 만들어내는 직원이 더 높은 평가를 받는 구조가 정착돼야 한다. 이것이 AI 시대에 부합하는 공정성이며, 인재 밀도를 유지하는 핵심 조건이다.

[노승욱 기자 noh.seungwook2@mk.co.kr]

[본 기사는 매경이코노미 제2344호 (2026.01.21~01.27일자) 기사입니다]

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