진짜 리더십은 ‘위를 이끄는 기술’이다 [김성회의 리더십 코칭]

‘리더십’ 하면 흔히 하향성만을 떠올린다. 팀원을 독려하고, 구성원을 이끌고, 조직의 방향을 제시하는 능력. 경영대학원 교과서도, 리더십 세미나도 대부분 이 관점에서 출발한다. 그러나 진짜 리더십은 위를 이끄는 기술, 즉 상사경영(Boss Management)에서 완성된다.

미국 경력직 플랫폼 더 래더스(The Ladders)가 직장인 3000명을 대상으로 한 2020년 조사에 따르면, 응답자의 88%가 “상사경영이 커리어 성공의 핵심 요인”이라고 답했다. 10명 중 9명에 가까운 수치다. 그만큼 상사경영이 직장 성공에서 주요 요인이란 방증이다.

좋은 상사를 만나려 하기보다 상사를 좋게 만드는 것, 이것이 현실적 상사경영의 핵심이다. 수동적 기다림이 아닌 능동적 관계 설계. 운에 기대는 커리어가 아닌 전략으로 만드는 커리어. 상사경영은 비위가 아니라 맥락과 호흡을 맞추는 리더십이다.

Q. 상사 경영은 조금은 낯설기도 하고 부정적으로 들린다. 상사를 조종하려는 것이나 아부하는 것처럼 느껴지기도 한다.

김 코치: 상사경영 하면 흔히 부정적으로 생각하기 쉽다. 아부나 아첨의 복종, 혹은 조종의 음험한 개념으로 오해하는 것이다. 상사경영의 본질은 정반대다. 상사경영은 상사의 판단을 돕는 ‘조율의 리더십’이며, 관계를 신뢰로 바꾸는 전략적 커뮤니케이션이다.

Q. 상사와 생각이 다를 때, 어디까지 말해야 할까 고민이다. 적당히 타협하자니 소신이 무너지는 것 같고, 솔직히 직언하자니 딴지 거는 사람처럼 보일까 걱정된다.

김 코치: 상사를 고치려 하지 말고, 상황을 바꾸는 게 핵심이다. 이견은 용기가 아니라 기술이다. “소신이냐, 타협이냐”의 문제가 아니라, 어떻게 말하느냐의 문제다. ‘상사가 문제를 알고도 밀어붙일 때와, 전혀 모르고 단순 지시할 때는 대화의 전략이 다르다. 전자의 경우엔, 체면을 살려주는 ‘명분의 언어’가 필요하다. 상사는 이미 현장의 어려움을 알고 있지만, 윗선의 압박 때문에 물러설 수 없다. 이때 “이건 불가능합니다”라고 말하면 방어 심리가 작동한다. 대신 “방침의 취지는 충분히 이해했습니다. 방향은 유지하되 리스크를 최소화하는 방안 검토가 필요할 것 같습니다”라고 하면, 상사는 자신의 판단을 존중받는다고 느낀다. 중요한 건 “당신이 틀렸다”가 아니라 “당신의 관점을 돕겠다”는 메시지다.

반대로 후자의 경우라면, ‘발견의 언어’가 효과적이다. 지시가 비현실적이라도 “그건 불가능합니다” 대신 “표면적으로는 가능해 보이지만, 실제 데이터를 보면 이런 병목이 있습니다”라고 말하라. 사람은 ‘틀렸다’는 말엔 반발하지만 ‘새로운 정보’엔 열린다. 상사를 가르치지 말고, 정보를 제공해 스스로 깨닫게 하라. 즉, 반대가 아닌 ‘업데이트’로 들리게 만드는 것이다. 이 두 경우 모두에 통하는 원칙은 NO보다 YES, BUT HOW다. 상사의 의도를 부정하지 않고, 현실의 제약을 보완하는 언어로 연결하라.

Q. 상사에게 내 제안을 설득하고 싶다. 내 생각엔 참 좋은 아이디어다. 나름 논리적으로 전달하는데도 묵살당하는 경우가 많다. 이럴 때 상사를 효과적으로 설득하는 방법이 있을까.

김 코치: 직장에서 가장 어려운 기술 중 하나는 내 주장을 ‘통하게’ 만드는 일이다. 이미 내려온 지시에 대응하는 직언이 방어의 기술이라면, 제안을 관철시키는 일은 전진의 기술이다. 많은 리더들이 “상사가 비합리적이라 제안이 안 먹힌다”고 말하지만, 사실은 상사의 논리가 아니라 그의 시간표와 언어를 모른 채 말을 던지기 때문이다.

상사는 제안을 들을 때 ‘좋다’보다 ‘지금 해도 되나?’를 먼저 생각한다. 늘 리스크, 비용, 속도라는 세 단어로 판단한다. 제안의 핵심은 ‘왜 좋은가’보다 ‘왜 안전한가’여야 한다. “이 방법은 비용을 10% 줄이고, 기존보다 일주일 빠릅니다”라는 문장은 ‘안심’의 언어다. 사람은 논리보다 신뢰감으로 움직인다. 상사의 불안과 망설임을 읽을 줄 아는 사람이 결국 신뢰를 얻는다. 핵심은 논리가 아니라 결정의 부담을 덜어주는 것이다. 설득의 타이밍도 중요하다. 감정이 유연하고(Soft), 생각할 여유가 있으며(Slow), 변화의 명분이 생겼을 때(Safe), 말은 훨씬 잘 들어간다.

Q. 상사가 내 성과와 진짜 실력을 몰라줘서 답답하고 속상하다. 혹자는 “열심히 일하면 다 알기 마련”이라고 말하지만 현실은 그렇지 않다. 내 성과를 홍보하려니 나대는 것 같고, 묵묵히 일만 하려니 묻히는 것 같다. 어떻게 하면 내 성과와 노력을 자연스럽게 알릴 수 있을까.

김 코치: 사실 이건 거의 모든 직장인의 마음속 ‘은근한’ 분노다. 성과를 내도 인정받지 못하는 이유는 상사가 무관심해서라기보다 성과의 언어를 서로 다르게 쓰기 때문이다. 당신은 숫자와 노력으로 설명하지만, 상사는 그것을 전략과 맥락으로 본다. 다시 말해, ‘일을 한 사람’이 아니라 ‘일을 번역하는 사람’이 상사의 머릿속에 오래 남는다.

‘곰같이 일하기보다 여우같이 일하라’. 이것은 아부나 아첨을 하란 뜻이 아니다. 보이지 않는 노력과 성과는 존재하지 않는 것과 같다. 의미를 덧입혀 전달해보자. 성과는 과시나 인정 욕구 때문이 아니라 공유의 언어로 보여야 한다. 성과는 숫자가 아니라 스토리다. 곰형 직원의 멘트는 해냈다 식인 경우가 많다. 가령 “이번 프로젝트를 며칠 밤새워 다 해냈습니다.”

반면에 홍보도 잘하는 일잘러는 결과보다 상사의 목표와 연결 지어 말한다. “이번 분석이 부장님이 추진 중인 비용 절감 프로젝트와 연결되더군요.” 상사는 완성된 보고보다 ‘지금 어디쯤 와 있는가’ ‘자신의 핵심 추진 프로젝트와 어떻게 연결되나’를 알고 싶어 한다.

잘했다는 성과를 보여주려 하지 말고, 연결의 맥락으로 엮어라. “이걸 했습니다” 대신 “이번 일이 우리 팀의 목표와 이렇게 연결(기여)됩니다.” “매출이 늘었습니다”보다 “그 결과로 고객 유지율이 높아졌습니다.” 숫자보다 의미가, 결과보다 스토리가 상사의 기억에 남는다.

지금 비슷한 고민을 하는 사람이라면 상사의 스타일을 연구해볼 필요가 있다. 상사가 재무형이라면 비용 효율, 마케팅형이라면 시장(고객) 반응, 기술형이라면 안정성과 구현 가능성을 언급하고 연결시켜 말하라.

Q. 상사와 거리는 어느 정도가 적절한가. 너무 가까우면 부담스럽고, 너무 멀면 소통이 안 된다. 게다가 상사와 사이가 친밀하면 동료들이 질시해 따돌림을 당하기도 한다.

김 코치: 상사와의 관계는 늘 어렵다. 너무 가까우면 부담스럽고, 너무 멀면 소통이 끊긴다. 불가근불가원(不可近 不可遠), 이 말만큼 조직에서 실감 나는 문장도 없다. 상사에게 잘 보이려는 사람은 피곤하고, 거리를 두려는 사람은 소외된다.

상사와의 신뢰는 매일 애써 소통하려 하기보다 일정한 루틴으로 쌓는 게 좋다. 중요한 건 거리보다 신뢰다. 상사에게 믿음을 주는 사람은 잘 보이려는 사람이 아니라 언제나 같은 품질의 보고를 하는 사람이다. 신뢰는 아부나 아첨이 아닌 예측 가능성과 일관성에서 쌓인다. 예를 들어 매주 월요일 오전 10분, ‘이번 주 핵심 포인트’를 요약해 공유하는 루틴 등의 일상이 쌓이면 상사는 당신을 예측 가능한 사람, 즉 믿을 만한 사람으로 기억한다. 그리고 그 리듬을 동료와도 나누면 된다.

상사와 가까워져 동료로부터 질시를 받는 것이 느껴진다면 본인의 태도를 돌아볼 필요가 있다. ‘상사의 신뢰를 독점하지 말고 공유’하라. 상사에게 가까운 사람은 특별대우를 받는다는 오해를 사지만, 진짜 신뢰받는 사람은 누구에게나 공정하게 보이는 사람이다. 이때 필요한 것은 상사에게 호소하거나, 일부러 멀어지는 게 아니다. 해법은 ‘투명함’이다. 회의에서 상사 의견에만 공감하거나, 정보를 독점하거나, 상사와만 어울리면 자연히 선이 생긴다. 이럴 때일수록 동료에게 먼저 다가가야 한다. “부장님이 이런 방향을 말씀하셨는데, 우리 팀에서는 어떻게 풀면 좋을까요?” 이렇게 상사의 메시지를 팀의 언어로 번역하면 질시는 신뢰로 바뀐다. 상사의 신뢰를 팀의 신뢰로 확장시켜보자.

[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2331호 (2025.10.22~10.28일자) 기사입니다]

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