[K-INVESTORS]⑪라민상 PEF협의회 회장사 대표, 한국 PEF 20년을 돌아보다

국내 사모펀드(PEF) 제도 도입 20년
PEF 운용역들의 윤리 인프라 정착에 힘쓸 것
용감한 해외투자가 한국PEF의 다음 미션

편집자주 - 한국 자본시장은 탐욕과 이기심으로 어느 때보다 혼탁하다. 작전이나 반칙이 판을 친다. 그러나 외환위기부터 닷컴버블, 글로벌 금융위기, 코로나19까지 산전수전을 다 겪으면서도 자신만의 투자 세계를 개척해 개인 투자자들의 모범으로 떠오른 투자가도 많다. 이들과의 만남에서 자본시장의 전쟁 같은 스토리와 그들의 철학, 실패와 성공담으로 돈의 가치를 전달하고자 한다. 가치투자와 행동주의, 글로벌 '큰 손'으로 거듭난 국내 연기금 최고투자책임자부터 사모펀드와 자산운용사를 이끄는 리더, 금융사 최고경영자 등 다양한 분야 고수들의 이야기를 지금부터 시작한다.

올해는 국내 사모펀드(PEF) 제도가 도입된 지 20년이 된 해다. 한국의 산업계가 비약적으로 발전하면서 산업의 혈맥인 금융산업도 함께 발전해 왔다. 그간 PEF를 바라보는 사회의 시선도 ‘기업사냥꾼’에서 ‘게임체인저’라는 긍정적 인식으로 점차 변해왔다. 자본력과 정보력을 바탕으로 기업을 인수해 경영을 효율화하고 미래 성장동력을 함께 고민하며 기업가치를 높이는 역할을 해 온 PEF에 대해 우리 사회도 시장의 핵심 플레이어로서의 자리를 인정하게 된 것이다. 아시아경제는 제7대 PEF운용사협의회 회장사인 프랙시스캐피탈의 라민상 대표를 만나 변화하는 산업구조 속 한국 PEF의 발전적 역할에 대해 들어봤다.

PEF 운용사 협의회 회장사 프랙시스 캐피탈 라민상 대표. 사진=허영한 기자 younghan@

-회장사 대표 되신지, 3개월 정도가 지났다. 올해 협의회 미션은

가장 중요한 것은 제도 개편에 대한 것이다. 의무공개매수제도, 내부자거래 사전공시제도, 동업기업 과세특례 적용 범위 등이다. 제도가 업계에 미칠 영향에 대한 부분을 세밀하게 관찰하고 있다가 시장 발전을 위해서 긍정적으로 영향을 미칠 수 있도록 하는 게 저의 1번 미션이다. 제도는 지금까지 PEF 업(業)이 20년 진행되는 동안 업계 발전에 반대되는 방향으로 흐른 적은 거의 없다. 대체로 이 업이 좀 커져야 한다는 데 당국의 공감이 있다. 법 개정이 있을 때 우리 같은 플레이어들이 좀 현실과 맞물려 잘 갈 수 있게 하는 조언을 전문가로서 제시한다. 또 하나 중요한 것이 하나의 법이 바뀌면 의외로 일종의 캐스케이딩 이펙트(cascading effect·폭포효과)가 있다. 자본시장법을 바꿨는데 조세특례제한법, 법인세법 다 바뀌어야 한다. 실제로 사업을 해보지 않고는 캐치하지 못하는 그런 이슈들이 있다. 그런 역할을 잔잔하게 하고 있다.

-올해 자본시장법 개정으로 PEF 제도가 도입된 지 20년, 의미 있는 해다.

외국계 펀드 제외하고 한국의 PEF가 활동하기 시작한 지 올해 20년이 된다. PEF 시장 규모가 많이 커졌다. 이제 약정액 기준으로 한 150조원 정도고, 등록된 운용사(GP)도 1000여개다. 양적성장도 했고, 각각의 운용사들이 자기의 색깔을 가지면서 활약할 수 있는 터전도 마련됐다. 예전에는 '돈 벌면 뭐든지 다 한다' 약간 이런 마인드였다면, 지금은 다르다. A 하우스는 미드캡(중견·중소기업)에 강점이 있고, B 하우스는 소비재를 좋아하는 라지캡(대기업) 바이아웃 하우스다. C 하우스는 구조조정을 전문으로 하고, D 하우스는 크레딧(메자닌·대출) 하우스다. 이런 색깔들이 이제 선명해졌다. 전문성 분화 측면에서 잘 되고 있다. 그런데 문제는 가끔 사고가 난다. 정부는 자율 규제 안에서 활동하라는 게 기본 취지고 그 원칙은 필요하다. 문제는 규제 진입 장벽이 낮으니 들어와서 사고 치는 일이 생긴다. 투자해서 손실을 내고 이런 것이 아니라 법 위반 사고다. 아주 예외적이지만 생기면 굉장히 이슈가 되고 전체 PEF 시장에 대한 이미지가 나빠진다. 그래서 제가 생각하는 좀 새로운 과제가 있다.

-새로운 과제가 무엇인가

운용 윤리 인프라 마련이다. PEF들이 자율규제 안에서 사고 없이 활동할 수 있는 가이드라고 할 수 있다. 컴플라이언스(준법감시), 리스크관리, 펀드관리 등 분야에서 PEF업계에 있는 운용역들의 윤리가 중요한 화두가 돼야 한다고 생각한다. 그래서 운용 인프라에 대한 업그레이드가 필요하다. PEF라는 링 위에 오르기 위한 기본적인 자질이다. 대형사를 중심으로 베스트 프랙티스(모범사례)를 좀 수집하고 있다. 쉽지는 않다. 취합해서 업계에 전파하는 일을 하고 싶다. 법으로는 할 수가 없다. 구체적으로 실무를 하면서 임직원이 투자 범위를 어떻게 하고 있고 갈등이나 이해상충이 발생하면 어떻게 해결하는지에 대한 것들에 대한 가이드라인이다. 대형사들은 이런 부분이 엄청 엄격하게 잘 돼 있다. 이런 부분들을 협의회 차원에서 정리해서 회원사들과 공유하는 세미나를 할 예정이다. 임기 동안 적극적으로 홍보하고 싶다. 가능하면 당국과도 함께 협력해 적극적으로 해보고 싶다.

-한동안 PEF 업계가 어려웠는데 지금 상황은 어떤가

침체기가 한 2년 됐다. 정확하게는 재작년 5월부터 금리 인상, 환율 상승, 인플레이션 문제가 발생하고 비용 부담이 늘어나고 이런 것들이 있었다. 그러면서 첫 번째 온 건 밸류에이션 하락이다. 우리는 어쨌든 고객 돈, LP(출자자) 돈으로 투자를 한다. 밸류에이션이 하락하니까 연기금의 손실 폭이 커진다. 그때부터 투자 여력이 줄어든다. 특히 주식과 채권에서 밸류에이션이 확 줄고 손실 폭이 커지니까 PEF에 대한 대체 투자의 몫이 줄었다. 그렇게 지갑이 줄어든 것이 첫해의 모습이다. 이런 분위기가 오래가겠나 했는데 꽤 오래 갔다. 투자자들도 주머니가 얇아지니까 좀 더 엄격해졌다. 회수액이 줄어드니, 투자액도 줄어드는 상황이 작년까지 계속됐다. 지금은 시장이 풀렸다기보다는 2년 정도 이런 상황이 지속되니 적응하는 단계다. 이제 눈높이가 낮아지고 있다. LP들도 이런 시장에는 어떻게 해야 할지 고민하면서 잠깐 멈췄던 투자를 다시 시작한다. 아직 전처럼 좋지는 않다. 사이클은 좀 더 가야 하지 싶다. 운용사들도 그런 뉴노멀에 맞춰서 또 실력을 쌓는 것 같다. 단단해지고 생각을 많이 하게 된 시간이었다.

-침체와는 별개로 한국 산업구조의 변화와 PEF의 성장은 잘 맞아떨어지는 것 아닌가

글로벌 수준에서 한국 PEF를 보면 발전하고 있는 것은 맞다. 양적으로 보면 경제 규모 대비 PEF 또는 대체 투자의 비중이 우리나라가 높은 편이다. 미국보다는 좀 낮지만, 일본보다는 높다. 경제 규모 대비 양적으로는 되게 아주 많이 발전했다. 그런데 질적으로는 아직 갈 일이 멀다. 예를 들면 지배구조 부분이다. 주식회사의 역사, 기업 집단의 지배력 이런 부분에서 보면 아직은 좀 더 많이 진화될 필요가 있는 것 같다. 미국이나 유럽 등의 글로벌 기업을 보면 이젠 창업자나 창업자의 가족들이 지배하는 경우가 거의 없다. 시간이 지나면서 그게 되게 자연스러운 흐름을 보이는 것이다. 창업자는 원치 않는 결과일 수 있지만, 그 창업자의 아들·손자가 창업자와 같은 정도의 역량과 그런 능력을 갖출 확률이 낮다. 시간이 지나면 소유 구조가 바뀌는 게 자연스러운 것이다. 그러면 주인 없는 회사가 되면 누가 경영할 것이냐에 대한 문제가 남는다.

-다음 단계로 가면 누가 경영을 책임지나

누가 책임경영을 할 것이냐, 다수의 주주를 대변하기 위한 그런 존재는 누가 돼야 할 것인가에 대한 고민이 시작된다. 이사회라는 얘기도 있고 최고경영자(CEO)라는 얘기도 있지만 그럼 자기 돈 내고 책임지는 사람은 누구냐고 했을 때 그 역할을 할 수 있는 게 PEF라고 본다. 1970~80년대 미국의 소유 분산 기업 CEO들은 부패했다. 주인 없는 회사에서 CEO가 주인인 것처럼 자가용 비행기를 몰고, 본인을 중심으로 이사회를 꾸렸다. 본인의 임기 연장을 위한 활동을 하고 이런 것들이 문제가 됐다. 이때 PEF가 나타나서 지배구조를 한 번 바꿨다. 적대적인 인수합병(M&A)이나 행동주의도 그런 차원에서 나타난 것이다.

-PEF의 책임 경영에서도 문제점이 발생하지 않았나

어떤 학자는 이렇게 풀었다. 파이낸셜 엔지니어링, 오퍼레이션 엔지니어링, 거버넌스 엔지니어링이다. 파이낸셜 엔지니어링은 투자 수익률을 높이는 측면을 강조한다. 오퍼레이션 엔지니어링은 최근 얘기하고 있는 기업 가치 상승 측면을 이야기한다. 거버넌스 엔지니어링은 지배구조가 틀어진 형태를 책임지고 바꾸면 회사가 잘 될 수 있다는 측면에서 본 것이다. KKR(콜버그크래비스로버츠) 같은 PEF가 들어가서 책임경영을 하면서 지배구조를 바로잡은 측면이 있다. 하지만 그 과정에서 해고하고, 차입을 많이 해서 회사에 부담을 주고 수익을 극대화하기 위한 여러 가지 활동을 하면서 비난을 받기도 했다.

-PEF 경영의 장점은 무엇인가

PEF는 성과 중심이다. 기업의 임직원들에게 다소 깐깐한 잣대를 놓고 평가하기도 하지만 성과를 냈을 때 나누는 방식이 훨씬 더 과감하다. 어떤 대기업에서 한 개인이 엄청난 성과를 내도 받을 수 있는 보상의 상한선이 있다. 그런데 PEF가 보유한 기업이라면 개인의 성과에 대해 과감한 보상을 한다. 몇백억 수준이 되기도 한다. 대기업은 산업자본으로 출발한 회사고, PEF는 금융자본으로 시작한 것이라 출발선이 다르기 때문이다. 산업자본은 오너가 위험을 지고 자기 자본을 쏟아부은 것이다. 자기 인생을 걸고 만든 토대 위에서 기업이라는 게 생겼고 공장도 생겼다. 그래서 오너 기업에선 전문 경영인들에 대한 보상이 짜다. 흘린 땀의 가치를 낮게 보는 것이다. 반면 PEF는 자금을 출자하는 LP들이 따로 있다. PEF는 운용을 하는 것이고, 투자한 회사 CEO의 기여도는 또 별개다. 각각의 역할이 있다고 보고 성과를 인정하고 보상하는 것이다.

-한국 PEF만의 특징이 있나

신뢰 관계와 치열함이라고 볼 수 있다. 한탕하고 떠나는 소위 '먹튀'를 할 수가 없다. 좁은 시장에서 서로 오래 봐야 한다. 계속 보는 사람들이고 출자자도 겹친다. PEF 20년 역사에서 제가 15년을 이곳에 몸담았다. 관찰한 바를 또 하나 말씀드리면 한국 PEF는 학습 속도가 엄청 빠르다. PEF를 한국 시장에 도입한 1세대들을 보면 대부분 외국계 PEF 경험을 가진 분들이 시작했다. 짧은 역사에 비해서 한국의 운용은 아주 빠르게 진화하는 것 같다. 외국계 유수의 펀드들이 홍콩이나 싱가포르에 헤드쿼터를 두고 한국 투자를 하지만 우리 한국 PEF들을 못 따라온다. 이미 실력이 차이가 좀 난다. 물론 로컬 마켓에 대한 이해도가 높은 부분도 있겠지만, 치열한 생존 본능이 있다. 빨리 배우고, 독하고, 창의적이다.

-약점은 무엇인가

약점은 해외투자다. 해외 기관들로부터 출자받아오는 것은 이제 어느 정도 한다. 한국 PEF가 해외에서 가장 용감하게 거래한 것은 테일러메이드 인수 정도였다. 현재로선 한국 PEF의 한계점이다. 한국 펀드가 집중하는 건 국내 유수의 LP를 모으고 그다음에 실력이 되면 해외 가서 자금을 모은다. 해외 LP들이 한국 펀드에 출자하면, 한국 바깥에 투자하는 것을 싫어한다는 측면도 있다. 예를 들어 동남아시아 투자를 할 거면 EQT파트너스에 주면 되고 미국 투자를 할 거면 칼라일에게 주면 된다. 그래서 출자하면서 해외 투자 비중 제한을 걸기도 한다. 해외투자 이것이 다음 세대 PEF가 해결해야 할 문제인 것 같다.

-정부나 금융당국에서 도와줄 수 있는 부분이 있을까

당국도 노력을 많이 한다. 오랫동안 투자 쪽으로 돈을 풀어서 PEF나 VC가 역할을 할 수 있게 하려고 노력해 왔다. 당국에서 제일 좋아하는 건 VC다. 청년들을 키우는 산업이라고 보기 때문이다. PEF로 넘어오면 국민연금 등에서 연금 재정 확충을 목적으로 투자 운용을 맡긴다. 산업은행이나 한국성장금융, 한국벤처투자 이런 곳들은 특정 산업을 육성하기 위한 별도 재정 펀드를 만들고 나눠준다. 이명박 정부부터 현 정부까지 쭉 이어지고 있다. 정책 목적에 부합하면서도 손실이 나지 않도록 하는 형태로 돈이 잘 흐를 수 있게 하는 그런 경험들이 축적됐다. 처음에는 인위적이라고 봤는데 지나고 보니 아니다. 펀드를 도구로 해서 산업을 육성하는 방법을 깨우쳤고, 현재 결과도 나쁘지 않다.

PEF 운용사 협의회 회장사 프랙시스캐피탈 라민상 대표. 사진=허영한 기자 younghan@

-한국 PEF 건강한 발전을 위한 조언을 해준다면

기관 전용 펀드를 구분해서 PEF 제도를 만든 이유는 사고 방지 차원이었다. 개인에게는 돈 받지 말고 기관 돈만 받아서 하라는 것이다. 대신 규제는 다 풀어줄게, 이렇게 된 것이다. 고육지책이지만 업계에서는 굉장히 환영했다. 하지만 개인 투자를 많이 받아왔던 신생사 소규모 펀드들은 힘들다. 기관 전용으로 해서 일반 투자를 막아버리니까, 풍선 효과처럼 신기술 조합을 만들면서 코스트가 높아진 그런 상황이 지속되고 있다. PEF가 시장의 신뢰를 다시 한번 회복하면 개인 자금도 받을 수 있는 다음 스텝으로 갈 수 있을 것 같다. 해외는 그 단계를 다 거쳤다. 연기금 등 기관투자에서 어느 순간 적격 투자자의 범위를 낮추고 개인 투자도 할 수 있는 형태로 또 바뀌었다. 한발 더 나아가면 PEF가 보험사를 인수해서 그 자금을 운용하기도 한다. 해외사례처럼 한국도 서서히 다음 단계로 나아갈 것이라고 생각한다.

-PEF 자금 운용의 무게감과 투자철학이 궁금하다

한국인만의 특징이 있는 것 같다. 기업을 투자하거나 인수를 하면 한국 PEF는 무한 책임을 진다. 우리 뒤에는 고객(LP)이 있고, 이들에 대해선 무한한 책임감을 가진다. 최근 해외 운용사들의 부동산 펀드에서 부실이 꽤 발생했는데, 해외 운용사들은 전화를 안 받고 아예 모른 척하기도 한다. 하지만 한국 PEF는 그렇지 않다. 한 번 투자한 건은 실제 남은 금액이 제로(0)가 돼도 회의에 참석하고 끝까지 책임 있는 모습으로 임한다. 건질 것이 없어도 끝까지 책임을 지는 것이다. 외국계 펀드들이 한국에서 상대적으로 활약하기 힘든 이유다. 사실 이 PEF 운용업이 정말 힘든 일이다. 엄청난 인내와 끈기가 필요하다. 유동성 있는 주식을 샀다 팔았다 하는 펀드매니저나 헤지펀드 매니저들과는 좀 다르다. 그래서 한국 PEF는 원금 손실이 잘 없다. 어렵다고 하면 지방에 내려가서 문제가 되는 회사 바로 옆에 여관을 잡고 숙식을 하면서 어떻게든 살려낸다. 지금까지 20년간 한국 PEF 투자역사를 돌아보면 보면 손실 낸 리스트가 극소수다. 무조건 턴어라운드 시킨다. 책임감으로 끝까지 버틴다.

◇라민상 프랙시스캐피탈 대표는=서울대 졸업 후 미국 듀크대 경영학 석사(MBA)를 취득했다. 글로벌 컨설팅사 베인앤드컴퍼니 출신으로 2013년 프랙시스캐피탈을 창업했다. 이후 10여년간 중고 거래플랫폼 번개장터, 음악 저작권관리회사 비욘드 뮤직 등 25개 기업에 투자했다. 지난해 10월 제7대 PEF운용사협의회 회장사 대표로 취임했다.

박소연 기자 muse@asiae.co.kr