[매경경영지원본부 칼럼] 조직 내 대인관계 관리 어떻게 할 것인가?
A대리는 매우 소심하고 남 앞에 나서는 것을 매우 꺼려한다. 그냥 뒤에서 묵묵히 자신의 일 또는 공동의 일하기를 선호하지, 사람들을 모으고 지시하며 복잡해지는 상황을 견딜 수 없어한다.
A대리는 회의, 회식 등 모임 자리에 존재감이 없다. 항상 제일 구석진 자리에 앉거나, 말 한마디가 없어 투명인간 취급을 받는다. 회의 중 팀장이 소속감을 주기 위해 질문이나 발표를 요청하면 어찌할 바를 몰라 한다.
A대리도 자신의 성격을 좀 더 외향적으로 개선되길 희망한다. 동료와 선배 나아가 상사에게 자신의 주장을 명확하게 말하고, 아닌 것은 아니라고 하고 싶어한다. 또한, 스스럼 없이 찾아가 이런 저런 이야기를 나누며 재미있게 직장생활을 원한다. 하지만, 주변에서 이미 자신에 대한 이미지를 조용히 자리를 지키며 자신의 일만 하는 직원으로 인식하고 있다. 출근 후 자신에게 오는 사람은 일을 점검하거나 지시하는 상사, 자신의 일을 떠넘기려는 직원 밖에 없다. 팀 회식이 아니면, 함께 점심을 먹으러 가자는 사람이 없다. 이제는 혼자 식사하는 것이 익숙하고 편하다는 생각이 든다. A대리는 회사가 추진하는 ‘직원 지원 제도’를 추천 받아 두려운 마음을 갖고 외부 상담사에게 면담을 실시했다. 외부 상담사인 당신은 A대리에게 어떻게 면담하겠는가?
왜 조직과 구성원의 인정을 받지 못하는가?
재무 직무를 지원한 B직원은 NCS 기반의 채용단계에서 만점에 가까운 높은 점수로 입사하여 재무팀에 배치되었다. 재무팀장과 재무팀 직원들은 오랜만에 뛰어난 인재가 입사하게 되어 기대감에 부풀어 있었다. B직원이 재무팀 배치 받고 2주도 되지 않았는데 팀의 불협화음이 심각하다. B사원은 상사나 선배가 자신의 역할과 무관한 일을 요청하면, 그 자리에서 “제가 왜 그 일을 해야 하나요?” “제가 담당하는 업무 분장의 직무에 집중할 수 있도록 해 주세요”라고 한다. 재무팀은 월말에 대부분 야근을 할 수밖에 없는 구조이다. B직원은 항상 6시 퇴근이다. 정시 출근 정시 퇴근은 기본이라고 한다. 자신은 열심히 했는데, 일을 하지 못하면 사람을 더 채용해야 한다고 한다. 자신과 무관한 공동 업무에 B직원은 얼굴을 볼 수가 없다. 팀원들은 B직원이 신입직원임에도 불구하고 누구 한 명 일에 대해 알려주려 하지 않는다.
가장 높은 실적으로 임원 후보로 물망에 올랐던 영업 1팀장이 임원 후보에서 탈락되었다. 영업 현장에서 잔뼈가 굵었고, 실적도 3년 연속 가장 높기 때문에 대부분 영업 직원들은 영업 1팀장이 가장 유력한 영업 담당 상무가 될 것이라 생각했다. 회사는 영업 담당 상무의 선정 기준으로 영업과 관련된 전문성, 최근 5개년 업적을 당연히 살폈다. 이 두 기준에는 영업 1팀장이 압도적으로 높은 점수를 받았다. 하지만, 탈락하게 된 근본원인은 인간 관계이다. 영업 1팀장은 사람을 믿지 않는다. 실적을 높이기 위해 팀원들을 경쟁시키고 매일 실적이 낮은 영업 팀원은 질책을 듣고 반성문을 작성해야만 했다. 시간대별 보고는 기본이고 불시 점검을 실시했다. 항상 자신의 눈으로 확인해야만 믿는다. 자신과 경쟁이 될 만한 사람은 철저하게 배제하였다. 직원들의 불평 불만은 1:1 면담과 전체를 모아놓고 팀과 자신에 대한 부정적 말을 하는 직원을 엄하게 질책하고 회사를 떠나게 만들었다. 영업 1팀장과 함께 하는 팀원들은 NO라는 말을 하지 못한다. 모두가 시키는 것만 잘한다. 영업 1팀장은 자신이 강하게 시키면 직원들은 성과를 낸다는 생각을 가지고 오늘도 시간대별 영업 실적을 보며 팀원들을 독려한다.
직장 내 인간관계 어떻게 할 것인가?
직장에서 인정을 받는 직원은 누구인가? 자신의 역할을 잘하고, 직무에 대한 전문성이 높고, 업적이 뛰어난 직원은 그렇지 못한 직원에 비해 인정을 받을 것이다. 하지만, 이들이 전부 관리자가 되고 경영자가 되는 것은 아니다. 팀원으로 잘한 직원이 팀장이 되지 않거나, 팀장이 되어 팀워크를 무너트리고 낮은 성과를 내어 결국 보직해임되는 경우가 많다. 팀장의 경우도 마찬가지이다. 팀장으로 직무 전문성과 성과가 좋았지만, 경영자가 되지 못하거나, 경영자가 되어 조직과 구성원에게 실망을 준다. 왜 이런 일이 발생할까?
근본적으로는 역할의 차이를 명확하게 인식하지 못함에 있다. 역할이 다르면 바뀐 역할에 맞는 전문성과 경험을 쌓아 성과를 창출해야 한다.
다른 하나는 소통을 통한 관계 정립이다. 일과 사람 관계에 있어 원칙을 가지고 일관성과 지속성으로 실천해야 한다. 일을 함에 있어 가치관이 분명해야 한다. 왜 이 일을 해야 하는가? 일의 가장 바람직한 모습과 목표가 무엇인가? 언제까지 누가 어떻게 할 것인가 분명한 원칙을 정해 우선순위에 의해 악착 같이 추진해야 한다. 솔선수범해야 한다.
인간관계에 있어서는 관심, 진정성, 성장 시키려는 마음, 적극적 표현이 중요하다. 조직장이라면 조직과 구성원에게 관심을 가지고 진정성이 전달되도록 성장시키려는 마음이 전달되어야 한다. 믿음을 가지고 상대의 마음 속에 간직된 사람이 되도록 적극적 소통을 해야한다. 조직장이 되어 조직과 상대를 감동시킬 수 없다면 곤란하다. 자신의 마음과 행동이 전달되어 ‘참 멋진 분이다. 함께 근무했으면 좋겠다’는 말이 회자되도록 전사적 관점에서 의사결정과 성과를 창출해야 한다.
직장 내 인간관계에서 성공한 조직장은 직속상사가 아쉽거나 궁금할 때 가장 먼저 찾는 직원이다.
[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]
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