직원의 태도를 변화시키는 리더의 힘
[사례뉴스=김다혜 필진기자]
팀장이라는 직책을 받아든 순간, 많은 사람들은 '어떻게 성과를 낼 것인가'보다 '왜 이 역할을 맡아야 하나'라는 질문에 부딪힌다. 업무는 익숙하지만 사람을 이끄는 일은 낯설다. 정답 없는 리더십의 세계 앞에서, 우리는 자주 길을 잃는다.
『애티튜드 리더십』(허일무 저)은 그 막막함의 중심에서 출발한다. 이 책은 리더십을 ‘직원의 태도에 영향을 주는 과정’으로 정의하며, 대화를 통해 리더십의 본질을 하나씩 짚어나간다. 리더는 팀원을 컨트롤하는 사람이 아니라, 행동의 기준을 설계하고 분위기를 설계하는 사람임을 단단한 언어로 설명한다.
1. 리더십, 태도를 설계하는 힘
리더십이란 말을 잘하는 기술도 아니고, 조직을 이끄는 카리스마도 아니다. 리더십은 직원의 태도에 영향을 미치는 과정이다. 성과는 노력의 결과가 아니라 구조의 결과이며, 그 구조는 구성원의 태도로부터 시작된다는 것이 이 책의 핵심 메시지다. 다시 말해, 팀장은 성과를 ‘내는’ 사람이 아니라, 성과가 ‘나올 수밖에 없는 태도’를 설계하는 사람이어야 한다는 것이다.
심리학적으로 정의된 태도는 세 가지 요소인 인지(생각), 정서(감정), 행동(실천)의 복합체다. 이 세 가지는 구성원이 매일 마주하는 리더의 말투, 팀의 분위기, 피드백의 방식, 동료와의 관계 속에서 서서히 형성된다. 한 직원이 '회의만 하면 말문이 막힌다'는 말을 했다면, 그 뒤에는 단순한 성격의 문제가 아닌, 조직 내 심리적 안전감 부족, 리더의 반응 방식, 팀 내 정서적 기류가 작용하고 있을 가능성이 크다.
저자는 이처럼 태도란 개인의 의지만으로 바꿀 수 있는 것이 아니며, 그 전제 조건으로 리더의 영향력이 자리하고 있다고 강조한다. 팀장의 리더십 스타일은 구성원 한 사람 한 사람의 태도 형성에 지대한 영향을 미친다. 성과 압박이 강한 조직에서 팀장이 ‘결과만 말하라’는 메시지를 반복할 경우, 팀원들은 자신의 과정과 고민을 나누기보다 방어적인 커뮤니케이션을 하게 된다. 이는 결국 아이디어 공유의 단절, 피드백 회피, 수동적 업무 수행이라는 태도로 이어진다.
반면 리더가 업무의 맥락과 기대하는 행동을 일관되게 설명하고, 구성원이 스스로 판단하고 시도할 수 있는 여지를 열어주는 환경을 조성한다면, 직원은 자연스럽게 책임감과 주인의식을 갖게 된다. 이러한 태도 변화는 단기적으로는 몰입과 성과로 이어지고, 장기적으로는 팀의 문화 자체를 바꿔놓는다. 이 책은 바로 그 지점에서 리더에게 묻는다. 당신은 지금 구성원의 무엇을 설계하고 있는가?
성과가 아니라 태도를 설계하는 것. 그리고 그 태도는 감정과 욕구, 환경적 요인을 고려한 리더십 구조 안에서만 가능하다는 것. 『애티튜드 리더십』은 오늘도 팀 앞에 선 리더들에게, ‘무엇을 시킬까’가 아니라 ‘어떤 태도를 이끌어낼까’를 먼저 고민하라고 말한다. 리더십은 결국, 말이 아니라 설계다.
2. Be–Know–Do: 리더의 기본기
『애티튜드 리더십』이 전하는 또 하나의 핵심 통찰은 ‘리더십의 순서’에 있다. 많은 리더들이 ‘무엇을 해야 할까(Do)?’, ‘어떻게 하면 더 잘할 수 있을까(Know)?’에만 집중하지만, 이 책은 그 이전에 반드시 먼저 질문해야 할 것이 있다고 강조한다. 나는 어떤 리더가 되어야 하는가(Be)?
리더십은 행동의 기술이 아니라 존재의 무게에서 출발한다. Be는 리더로서 존재할 자격에 대한 질문이다. 말과 행동, 전략과 전술 이전에, 구성원이 그 리더를 신뢰할 수 있느냐는 리더의 진정성에 달려 있다. 겉으로는 따뜻하지만 뒤에서는 뒷말을 일삼는 리더, 일관된 메시지를 주지 못하는 리더, 팀원을 믿는다고 말하면서도 실상은 모든 업무를 컨트롤하려 드는 리더. 이들이 실패하는 이유는 기술이 부족해서가 아니다. 리더십의 구조를 받쳐줄 단단한 Be, 즉 내면적 기반이 약하기 때문이다.
그 다음은 Know다. 자신과 조직을 이해하고, 팀의 흐름을 읽으며, 어떤 결정이 어느 시점에서 필요한지를 아는 판단력의 영역이다. 자신의 감정, 가치관, 강점과 약점을 들여다보고, 팀원과 조직이 자신을 어떻게 인식하고 있는지를 파악할 수 있어야 한다. 내면과 외면의 균형 있는 자기 인식이 바로 Know의 핵심이다. 그게 없다면 아무리 좋은 전략도 작동하지 않는다. 또한 Know는 방향 감각이다. 리더가 혼자서 판단하고 계획하는 것이 아니라, 구성원과 함께 길을 찾고 목표를 정렬시키는 과정이다. 좋은 리더는 답을 제시하는 사람이 아니라, 더 나은 질문을 꺼내는 사람이다.
마지막은 Do, 실행이다. 말뿐인 리더십은 아무 힘이 없다. 결국 리더는 행동으로 보여줘야 한다. 피드백을 주고받고, 기대하는 태도를 명확히 전달하고, 스스로 기준을 실천해야 한다. 책에서는 이를 리더십은 말이 아니라 구조라고 표현한다. 리더의 한 마디는 팀원들에게 문화로 각인된다. "이 일 왜 이렇게 했어요?”라는 말은 지시가 아니라 불신이고, “당신은 이 일을 통해 무엇을 배우고 싶은가요?”라는 질문은 위임이 아니라 책임이다.
Be가 리더의 자격을, Know가 리더의 관점을, Do가 리더의 신뢰를 만든다. 이 세 가지는 어느 하나 빠져도 리더십은 온전하게 작동하지 않는다.
3. 몰입을 설계하는 리더
많은 리더들이 성과를 내야 한다는 부담 속에서 팀원들을 몰아붙인다. 하지만 『애티튜드 리더십』은 전혀 다른 질문을 던진다. 왜 팀원들은 몰입하지 못하는가? 그리고 그 해답은 구성원 개인이 아니라, 리더가 설계한 환경에 있다고 말한다. 업무 몰입은 직원 개인의 의지나 열정만으로 만들어지지 않는다. 몰입은 심리적 조건이 갖춰져야 자연스럽게 발생하는 태도다. 이 책은 세 가지 조건을 제시한다. 바로 심리적 안전감, 의미성, 가용성이다.
심리적 안전감이란 자신의 생각이나 감정을 말했을 때 불이익을 걱정하지 않아도 되는 상태다. 팀장이 실수에 관대하고, 질문을 장려하며, 다양한 의견을 존중하는 분위기를 만들어줄 때, 구성원은 자기 생각을 드러내고 일에 몰입할 수 있다. 의미성은 자신의 일이 조직에 기여하고 있다고 느낄 때 생긴다. '이 일은 왜 중요한가?' '내가 이 업무를 맡은 이유는 무엇인가?'라는 질문에 명확한 답을 얻을 수 있을 때, 사람은 몰입한다. 리더는 그 맥락을 짚어줘야 한다. 가용성은 말 그대로 ‘일할 수 있는 여유’다. 감정적으로든 시간적으로든 팀원이 일에 몰입할 수 있는 상태인지, 과중한 업무나 반복적인 방해 요소로 지쳐 있는 건 아닌지. 리더는 이 환경을 점검하고 정리할 책임이 있다.
몰입을 가로막는 건 항상 바깥에 있다. 과도한 보고, 무의미한 회의, 방향 없는 지시. 팀원들이 집중하지 못하는 이유는, 몰입이 불가능한 구조안에 있기 때문이다. 『애티튜드 리더십』은 묻는다. 몰입을 가능하게 만드는 구조를 설계했는가? 성과를 독촉하는 대신, 몰입할 수 있는 조건을 설계하는 것. 그것이 지금 리더에게 필요한 진짜 전략이다.
4. 리더는 성과를 만드는 사람이 아니다, 태도를 유도하는 구조를 만든다
성과를 내기 위해 리더가 해야 할 일은 무엇일까? 많은 리더가 직접 성과를 만들어야 한다는 강박에 갇힌다. 그래서 자신이 뛰어들어 실행하고, 실수는 먼저 나서서 막고, 팀원이 내놓은 결과물은 다시 손봐준다. 하지만 『애티튜드 리더십』은 말한다. 리더는 성과를 직접 만드는 사람이 아니라, 성과가 만들어지도록 구성원의 태도를 유도하는 사람이다.
성과는 행동의 결과이고, 행동은 태도의 결과다. 그렇다면 성과를 바꾸고 싶다면, 행동을 지적하기 전에 태도부터 설계해야 한다. 이 책은 인지, 정서, 행위로 구성된 심리적 반응으로서의 태도에 주목한다. 그리고 그 반응은 리더의 말과 행동, 질문의 방식, 환경의 구조에 따라 달라진다고 말한다.
실수한 팀원에게 “이거 왜 이렇게 했어요?”라고 묻는 리더는 두려움이라는 감정 반응을 유도한다.
반면, “이번에 해보니 어떤 점이 어려웠어요?”라고 묻는 리더는 학습과 책임감을 유도한다. 결국 리더는 질문을 통해 태도를 유도하고, 반복을 통해 행동을 만들고, 그렇게 만들어진 행동이 성과로 이어지는 구조를 설계해야 한다.
『애티튜드 리더십』은 리더십을 성과를 쥐어짜는 기술이 아니라, 태도를 끌어올리는 구조로 재정의한다. 팀원의 태도를 바꾸고 싶다면, 먼저 리더의 태도를 돌아봐야 한다. 결국 팀의 태도는 리더의 거울이기 때문이다.
『애티튜드 리더십』이 전하는 메시지는 단순하면서도 명확하다. 성과는 따라오는 결과일 뿐, 리더는 태도를 설계하는 사람이다. 이 책은 화려한 이론이나 거창한 전략 대신, 실제 현장에서 팀장이 마주하는 현실적인 고민과 상황에 집중한다. 팀원이 왜 몰입하지 못하는지, 왜 자율성이 생기지 않는지, 왜 리더의 말이 반복되는지. 그 모든 문제의 근원을 구성원의 태도라는 심리적 구조에서 찾는다.
그리고 이렇게 묻는다. 리더인 당신은 지금 어떤 태도를 유도하고 있습니까? 좋은 리더란 태도를 설계할 줄 아는 사람이다. 말의 뉘앙스, 피드백의 문법, 실수에 대한 접근 방식, 신뢰의 표현 방법.
이 모든 것이 팀의 공기를 만들고, 구성원의 행동을 만든다.