직장에서 사회 이슈나 정치적 문제를 토론하면 난처해지는 이유는 무엇일까? 직장 내 정치적인 갈등이 생겼을 때 관리자가 휘말리지 않으려면 어떻게 해야 할까?
얼마 전까지만 해도 지엽적인 문제에 불과했던 이런 질문들이 오늘날 회사 생활의 주요 문제로 급부상했다. 최근 수십 년 동안 미국에서는 ‘자신의 모습을 숨기지 않고 직장에서 솔직히 드러내는 것'이 중요하다고 생각하며 자신의 정체성을 정치 관련 단체나 정치적 성향과 깊이 동일시하는 사람들의 비율이 급증했다. 이는 미국에만 국한된 현상은 아니다.
사람들은 자신의 정치적 성향에 맞춰 정보를 파악하고 해석하며 이런 편향성은 무작위로 작동하지 않는다. 좌파 성향일수록 편견을 특히 잘 인지하는 경향이 있지만 주로 사회적으로 불리한 집단에 대해 그렇다. 우파 성향의 사람들은 전반적으로 편견을 잘 인지하지 못하는 경향이 있다.
리더는 직장 내 정치적 갈등을 관리하기 위해 두 단계로 이뤄진 전략을 채택할 수 있다. 노스웨스턴대 연구진의 아티클을 간추렸다.
우리는 직장에서 정치적으로 격앙된 갈등에 대처하는 기본 지침을 관리자에게 제공하기위해 이 글을 썼다. 경영대학원 교수로서 '집단 간 갈등'과 '친밀한 관계'를 주로 연구하고 있다. 우리는 이런 연구 전통의 집단적 지혜를 바탕으로 정치적으로 격앙된 갈등이 언제 어떻게 발생할 수 있으며 어떤 방식으로 회사를 좀먹으며 위험에 빠뜨릴 수 있는지 관리자들의 이해를 도울 수 있는 틀을 제시할 것이다. 갈등의 효과적인 관리법과 보다 갈등 속에 내재된 잠재력을 활용해 업무현장 개선방법을 설명할 것이다.
왜곡된 인식
팩트의 인식과 해석 방식은 정치적 성향에 따라 왜곡되는 경향이 있다. 우리는 결정을 내릴 때 있는 그대로의 사실을 냉정하게 고려한다고 믿지만 실제로는 자신의 세계관이나 집단 이익을 방어하기 위해 팩트를 선택적으로 적용하는 경우가 많다는 연구 결과가 늘어나고 있다. 이것을 동기 기반 추론이라고 한다.
예컨대 2012년 수행한 한 연구에서는 우파 및 좌파 성향의 실험 참가자들이 정치적 시위를 단호하게 진압하는 경찰관의 비디오를 시청하도록 했다. 양 진영은 동일한 영상을 시청했는데도 시청 직전 들었던 내용에 따라 서로 해석이 달랐다. 우파 시청자들은 반군사 시위 영상이라고 생각했을 때보다 반낙태 시위라고 생각했을 때 경찰의 행동이 시위대의 권리를 침해했다고 판단하는 경향이 더 높았다. 좌파 성향의 참가자들은 반대 패턴을 보였다.
시위에 대한 인식은 사안을 초월한다. 서로 다른 이념적 관점을 가진 직원들에게 논쟁의 여지가 있는 문제에 대해 동일한 증거를 제시한다 할지라도 그들은 다르게 받아들이고 해석할 가능성이 높으며, 그렇게 되면 자신의 인식을 단 하나의 진실로 경험하게 된다. 소박한 현실주의라고도 하는 이런 경향은 타인이 자신과 사물을 다르게 인식할 때 흔히 느끼는 당혹감, 좌절감, 분노를 설명하는 데 도움이 된다.
이렇듯 선행연구에는 관리자가 직장에서 갈등을 다룰 때 반드시 고려해야 하는 2가지 핵심 진리가 담겨 있다.
☞ 작가 아나이스 닌Anaïs Nin의 얘기처럼 “우리는 사물을 있는 그대로 보지 않고 우리의 모습대로” 보기 때문이다.
2. 편견은 무작위로 작동하지 않는다.
☞ 예컨대 연구에 따르면 좌파 성향일수록 편견을 특히 잘 인지하는 경향이 있다. 주로 좌파 성향의 사람이 사회적으로 불리한 집단에 대해 그런 반면, 우파 성향의 사람들은 전반적으로 편견을 잘 인지하지 못하는 경향이 있다.
흥미로운 사실이지만 우파 성향은 차별 대우의 증거를 간과할지언정 모든 집단을 보다 더 동등하게 대우하는 경향이 있다.
정치 발언 금지보다 나은 방법은?
이런 경향을 감안했을 때 좌파와 우파 직원들이 서로 딴소리를 하는 것도 놀랄 일이 아니다. 생산적인 담론은 사람들이 동일한 현실을 인식할 때만 가능하다. 그렇다면 사람들이 인식하고 있는 현실이 다를 때 관리자는 어떻게 해야 할까?
어려운 문제다. 정치적 동기가 사람들의 인식을 미묘하지만 뿌리 깊게 왜곡시킨다는 점을 감안하면 정치적 영향을 차단하는 것은 사실상 불가능하다. 설사 정치 발언 금지 명령을 통해 직장 내 정치의 영향을 배제할 수 있다 치더라도 그런 규칙은 큰 대가를 지불해야 한다.
또한 직장에서 자기 표현과 진정성에 진심인 Z세대를 떠올려 보면 알 수 있듯 정치적 발언을 금지할 경우 상당수의 인재를 소외시킬 위험이 있으며 경영진이 위선적이라는 비난을 면하기도 어렵다. 왜냐하면 정치적 발언을 금지한다는 자체가 현상 유지에 도전하려는 사람들보다 현상 유지를 선호하는 사람들을 강력히 지지하는 모습으로 비칠 수 있기 때문이다.
다행스러운 일이지만 새로운 연구결과들과 통찰력 덕분에 관리자들은 정치 발언 금지보다 덜 가혹한 방법을 고려해 볼 수 있게 됐으며 앞으로 그 전략을 논의해 보려고 한다.
직장 내 정치적 갈등을 관리하기 위한 이 전략은 두 단계로 나뉜다. 1)사전 예방 2)사후 대응으로 구분해서 활용하는 것이 좋다.
1단계: 갈등 방지
1) 일찌감치 시작한다
온보딩은 직원들에게 조직의 규범 및 절차를 소개하기 좋은 때다. 왜 그럴까? 사람들은 자신이 가진 정치적 신념이 사고를 왜곡시킬 수 있다는 생각을 논쟁 중 자신의 실제 행동 방식과 연관시킬 때보다는 추상적 원칙으로 마주했을 때 더 잘 수용하는 경향이 있기 때문이다.
직원이 신입이고 동료와 정치적으로 교류할 시간이 없는 온보딩 중에는 갈등이 발생할 가능성이 적다. 그 순간을 놓치지 말자. 민감한 문제가 기어코 발생했다면 개인적 비난이나 손가락질보다는 호기심과 관대의 정신을 가지고 문제에 접근하도록 격려하라. 증오 발언이나 차별과 같은 특정 행동은 금지돼 있음을 분명히 해야 한다.
우리 조직은 다양한 관점 및 의견차를 널리 인정한다는 점을 강조한다. 직장에서의 의견 충돌은 긍정적이고 생산적일 수 있지만 왜곡과 비방은 서로를 갉아먹는다는 점을 조직에 합류하는 모든 사람에게 다시 알려줘야 한다. 이를 통해 정치적으로 민감한 문제에서 모든 사람의 인식이 왜곡될 수 있다는 점을 직원들에게 일깨워 주도록 노력해야 한다.
그러나 편견이 존재한다는 사실을 아는 것만으로는 편견을 예방할 수 없다. 관리자는 직원 스스로가 동기 기반 추론을 하고 있음을 인식하고 이를 고쳐나갈 수 있도록 도와주는 툴을 가능한 한 일찍 그리고 일관된 방법으로 제공해야 한다.
어떤 가정을 해보고 간단한 계획을 세워 두면 큰 도움이 된다는 걸 직원들에게 알려주는 것도 유용한 방법이다. 예를 들어 이렇게 하면 된다.
“내가 만약 동료의 사실적 주장에 대해 분개하고 스스로 도덕적으로 옳다는 생각이 든다면 혹시 소박한 현실주의에 사로잡혀 있는 건 아닌지 자문해 볼 것이다.”
그리고 이런 상황에서는 스스로 다음과 같은 질문을 던져 잠재된 편견의 유무를 파악할 수 있도록 지도해야 한다.
“상대방의 진술 중 어느 부분에서 나는 반사적으로 반대했는가?”
“나의 관점과 반대되는 최대한 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다면 나는 어떻게 말할 것인가?”
아울러 관련된 사람 모두가 잘 되기를 바라는 중립적인 제3자의 관점에서 정치적 갈등을 생각해 볼 수 있도록 독려해야 한다. 이를 자신과 거리두기 전략이라고 한다.
필자 중 한 명인 엘리 교수와 연구팀에 따르면 부부가 이런 전략을 사용하는 경우 결혼 만족도도 크다. 물론 동료는 배우자와 다르지만 통찰력을 주는 핵심적인 내용은 동일하다. 즉, 자신과 거리두기를 하면 갈등 당사자들이 보다 객관적이고 전체적인 관점을 가질 수 있게 되므로 결과적으로 문제에 더 건설적인 방식으로 접근하는 데 도움이 될 수 있다.
또한 의견이 같지 않은 상대방도 마찬가지로 소박한 현실주의에 영향을 받았을 가능성이 있음을 직원들에게 일깨워줄 수 있다. 이런 사실을 염두에 두고 있으면 상대방을 ‘악마화’하는 경우를 줄일 수 있다.
직원들은 다음과 같이 말하면서 의견 갈등을 좀 더 생산적인 방향으로 이끌어 나갈 수 있다.
“이 사안을 바라보는 우리 각자의 관점이 변하지 않는 건 자연스럽다고 생각합니다. 옳고 그름을 따지기보다는 양측 모두 지지할 수 있는 전략을 세워보면 어떨까요?”
2) 공통 지표에 집중한다
고용 편견 감소나 직장 내 다양성 제고 등의 목표에 대한 진행 상황을 평가할 수 있는 구체적 조치를 마련하는 것도 갈등을 예방하는 좋은 길이다. 그런 지표를 명확히 하면 조직의 가치를 분명히 밝히고 이에 대한 책임을 지는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라 직원의 관심을 공동의 데이터 포인트에 집중시켜 주기 때문에 동기 기반 추론을 할 수 있는 여지가 줄어든다.
3명의 직원이 회사 채용 결과에 대해 생각하고 있다고 가정해 보자. 조직적 차원에서 우선순위가 매겨진 지표가 없으면 직원들 각자가 선택적으로 받아들인 증거를 바탕으로 채용 과정에 편향이 있거나 없었다고 섣불리 판단해 버릴 수 있다.
첫 번째 직원은 채용된 직원 3명 중 한 명은 소수민족 출신 후보자라는 사실에 초점을 맞추고 ‘회사 일자리의 33%가 고스란히 소수집단에게 할당되다니!’라고 생각할 수 있다.
두 번째 직원은 최종면접 대상자 열 명 중 단 한 명만 소수민족 출신이라는 사실에 초점을 맞추고 ‘최종 후보자 중 10%만 소수민족 출신이라니!’라고 할 수 있다.
마지막으로 세 번째 직원은 의식적이든 무의식적이든 인종과 채용 기준은 관련이 없다고 생각하며 특별히 인식하지 못했을 수 있다. 이런 경우에 세 직원은 상대방이 서로 다른 데이터에 집중했다는 사실을 깨닫지 못한 채 갈등의 소용돌이 속으로 빠져들게 된다.
반면 조직 입장에서 위와 같은 상황에서 면접을 진행한 소수민족 출신 후보자의 수를 밝힌다든지 특정한 평가 지표를 사전에 강조하게 되면 공통 데이터 포인트로 관심을 집중시킬 수 있기 때문에 직원들끼리 서로 딴소리를 할 가능성도 최소화할 수 있다.
예컨대 하버드경영대학원에서는 서기를 고용해서 수업 중 호명되는 학생들의 성별 및 출신 국가에 대한 보고서를 정기적으로 교수들에게 제공하고 있으며 켈로그경영대학원은 초청 연사의 성별 구성에 대한 데이터를 추적•보고한다. 이렇게 노력을 들이면 조직의 가치를 분명하게 밝힐 뿐 아니라 교수진이 이런 부문에 관심을 기울이도록 유도할 수 있다.
물론 사용하고자 하는 지표의 선택을 두고 논쟁이 벌어질 가능성이 높기 때문에 여기서도 갈등의 위험이 존재한다고 볼 수 있다. 하지만 맹목적인 비행이 훨씬 더 위험하다.
3) 의견 갈등을 생산적인 방향으로 돌린다
기준을 정한 다음에도 관리자는 정치적 동기로 인한 의견 충돌을 보다 덜 충동적이고 파괴적이며 더 사려 깊고 생산적으로 이끌어가는 구조를 만들 수 있다. 디지털 마케팅 기업인 하몬브러더스가 이 문제를 어떻게 해결했는지 살펴보자.
벤튼 크레인 CEO는 기업용 메신저인 슬랙에서 정치적 논쟁을 금지하는 대신 새로운 규칙을 제정했다. 직원들은 원하는 정치적 콘텐츠를 자유롭게 공유할 수 있지만 반드시 게시물에 대한 자신의 입장을 설명하는 동영상을 함께 올려야 한다. 댓글을 달 때도 마찬가지다.
이런 구조 속에서 발생하는 대화는 진입비용이 높기 때문에 그렇지 않은 경우보다 더 신중을 기하게 된다고 크레인은 말한다. 이 정책 덕분에 하몬브러더스는 정치적 담화 금지로 자율성을 훼손하지 않으면서도 논쟁의 여지가 있는 정치적 토론을 상당 부분 줄일 수 있었다.
2단계 : 갈등의 해결
이렇게 강력한 선제적 조치를 취하더라도 유해한 정치적 갈등이란 직장에서 언젠가는 발생하기 마련이다. 그럴 때 효과적으로 대처할 수 있는 계획이 필요하다. 필자들은 다음과 같은 절차를 만들었다.
1) 자리를 마련한다
우선 관리자 또는 훈련된 진행자가 직장 내 정치적 갈등에 대한 대화를 나눌 수 있도록 직원들을 소집해야 한다. 관리자는 조직에서 이미 시행하고 있는 조치들을 검토하고 동기 기반 추론 및 소박한 현실주의의 개념을 설명하며 누구나 희생양이 될 수 있음을 분명히 짚어줘야 한다. 또한 직원 간 의견이 일치하지 않더라도 모두 한 팀이라는 것과 동료의 의견에 대한 비난은 용납될 수 없음을 일깨워 줘야 한다.
2) 의견을 교환한다
이 단계에서는 관리자가 공개 토론을 시작하되 참가자들이 방해받지 않고 자신의 관점을 충분히 시간을 들여 분명하게 밝힐 수 있는 기회를 제공해야 한다. 토론을 인도할 때는 발표자와 청자 모두에게 확실한 기준을 적용해야 한다. 즉 발표자는 상대방을 비판하지 않아야 하며 이 문제가 자신에게 매우 중요한 이유와 어떤 과정을 거쳐 현재의 관점을 갖게 됐는지 설명해야 한다.
청자는 발표자의 견해에 동의나 반대 의사를 표명하지 않으며 중간에 말을 가로막지 않고 경청해야 한다. 의견 교환의 목표는 상대방 관점에 대한 분명한 이해다. 이런 이해야말로 건설적인 토론을 위한 견고한 토대가 되기 때문이다.
모든 사람에게 발언할 기회가 돌아갔다면 관리자는 자신의 관점을 정중하게 공유한 모든 발언자와 발언자가 뜻을 밝힐 수 있도록 자리를 내 준 모든 청중에게 감사를 표해야 한다. 또한 주제에 적합할 경우 토론과 관련성이 있는 조직 내 정보나 간과된 데이터 포인트도 명확하게 짚어줘야 한다.
3) 문제 해결을 시작한다
그 다음 관리자는 토론자들이 문제 해결이라는 목표를 가지고 서로 협력할 수 있도록 힘을 실어줘야 한다. 이때는 경영진 또는 기타 이해관계자 등과 협업이 필요할 수도 있다. 이 단계에 대해서 설명할 때는 모든 당사자들의 이익에 초점을 맞추고 모두가 나아지는 창의적 솔루션을 찾아야 한다는 전형적인 협상의 지혜를 강조해야 한다.
협상과 유사점이 많은 적대적 협력이라는 발상을 논의해 볼 수도 있다. 과학적 발견의 영역에서 비교적 최근 도입된 혁신이라 할 수 있는 적대적 협력은 어떤 사안에 대해 상충되는 관점을 가진 연구자들이 별도의 출판물을 통해 서로를 저격하기보다는 각 관점의 적합성 여부를 판정하고 조화를 추구하는 프로젝트에 참여해 협업하는 것을 말한다.
비슷한 경우지만 관리자가 현 채용 관행의 편향성에 대해 상반된 관점을 가진 직원들과 작업하는 경우, 모든 사람이 공정성 보장에 도움이 된다고 찬성하는 신규 또는 수정된 채용 프로세스 및 프로세스의 성공 여부를 추적할 수 있는 관련 지표를 설계하는 과제를 맡길 수 있다. 이때 직원들 간 신뢰를 구축할 수 있는 합의 가능한 영역을 먼저 파악하도록 독려해야 한다.
예컨대 조직이 다양성을 충분히 갖추고 있는지 판단할 수 있는 가장 좋은 지표에 대해서는 서로 다른 입장을 갖고 있더라도 가능한 한 최고의 지원자를 가려내야 한다는 생각은 정치적 견해와 관계없이 동일할 것이다. 여기에 착안해 기존 채용 메커니즘에서 간과할 수 있는 소수민족 출신을 포함해서 모든 유형의 우수 후보자들을 확보할 수 있는 파이프라인을 구축하는 방법을 함께 고민해 볼 수 있다.
골드만삭스와 모건스탠리와 같은 기업들도 같은 맥락에서 아메리카 니즈 유와 같은 비영리 단체와 파트너 관계를 맺고 있다. 아메리카 니즈 유는 가족 중에서 처음으로 대학에 진학하는 가정 출신인 우수한 대학생들을 지원하고 연결해 주는 단체다.
이처럼 까다로운 대화를 통해 건설적인 결과를 도출할 가능성을 최대화하기 위해서는 의견 갈등을 잘 활용하면 혁신을 이루는데 큰 역할을 한다는 점을 관리자가 나서서 강조해야 한다. 이를 위해 어떤 사안에 반대 입장을 보인 직원들이 상호 동의 가능한 효과적인 솔루션을 찾아냈을 때 의미 있는 보상을 제공하는 등의 방법도 활용할 수 있다. 물론 부분적인 솔루션이라도 괜찮다.
관리자가 인센티브를 주며 협업을 장려한다고 하더라도 직원들의 노력이 반드시 합의나 유용한 정책 권고로 이어진다는 보장은 없다. 오히려 해결책을 찾으려 노력하다가 의견의 골이 더 깊어질 수도 있다. 그러나 이런 리스크를 감안하더라도 갈등이 저절로 해결되기를 바라기만 하기보다는 직원들이 건설적인 해결책을 찾아 노력을 기울이도록 격려하는 편이 언제나 낫다.
그리고 이런 접근법을 사용하면 직원들은 관리자가 자신에게 목소리를 낼 수 있는 기회를 주고 해결책을 찾아 함께 노력할 수 있도록 힘을 실어줬다며 감사하게 생각할 가능성이 높다. 갈등을 통제하기 위해서 관리자는 서로 다른 입장을 가진 직원들에게 대화의 소득이 줄어들고 반대 입장을 유지하는 편이 낫다고 생각되는 시점을 인식하도록 독려할 수 있다.
4) 변화를 시행한다
다행스러운 일이지만 토론자들은 공동 노력을 통해 구체적인 제안을 도출해내는 경우가 더 많다. 물론 회사 입장에서 이를 시행할 의무가 있는 건 아니지만 갈등 당사자들이 협력에 성실히 임했다는 전제하에 관리자는 가능한 범위에서 제안을 수용하고 변화를 도입해야 하며 도입하지 않았다면 그 이유를 명확하게 설명해 줘야 한다. 또한 회사의 결정이 모든 당사자를 완전히 만족시킬 수는 없겠지만 올바른 방향으로 한 단계 나아가려는 노력이었기에 그 가치가 빛을 발할 날이 반드시 올 거라고 인정해 줘야 한다.
글을 마무리하면서 우리의 제안을 실행할 때 관리자가 염두에 두면 좋은 몇 가지 조언을 첨언하고자 한다.
첫째, 관리자 자신도 정치적 신념 때문에 왜곡된 사고를 할 수 있다는 점을 기억하자.
직장에서 정치적으로 격앙된 갈등 상황이 발생했을 때 공명정대하고 객관적인 태도로 대화를 진행해 나가려면 스스로 겸손해져야 하며 직원들에게 권장하는 전략을 스스로에게도 적용할 수 있어야 한다. 이런 노력이 중요한 이유는 세대에 따라 문제를 대하는 태도에 차이가 나는 경우가 많기 때문이다.
젊은 세대의 열정에 불을 지르는 문제라도 보수 세대 입장에서는 기껏해야 악의가 없다고 받아들이거나 최악의 경우 거슬린다고 생각할 수 있다. 어느 세대라도 100% 옳을 수는 없다. 관리자 역시 자신의 세계관과 충돌하는 관점이라고 해서 무시하지 않도록 조심해야 한다.
둘째, 과정의 중요성에 주의를 기울일 필요가 있다.
베이스캠프의 CEO인 제이슨 프리드가 곤경에 빠졌던 이유는 그가 내린 정책적 결정 때문만이 아니라 그 결정을 직원들에게 사전 통지 없이 온라인 블로그 게시물에 일방적이고 공개적인 방식으로 올렸기 때문이다. 직원들을 대상으로 한 발표였다면 이런 방식을 택할 리 없었다. 그의 결정으로 많은 직원들이 소외감을 느꼈고 아이러니하게도 정치적 토론을 금지한다는 새로운 방침이 오히려 정치적인 결정으로 보이게 만들었다.
셋째, 관리자는 끊임없이 변화하는 사회적 규범과 정치적 흐름 읽기를 게을리해서는 안 된다.
20년 전이었다면 트랜스젠더에 대한 데이브 샤펠의 농담이나 베이스캠프의 최고의 이름 리스트가 오늘날처럼 논란이 될 일은 없었을 것이다. 비슷한 얘기지만 당시에는 적절해 보였던 지표나 목표가 지금은 보잘것없거나 과도해 보일 수 있다. 관리자가 직원들과 협력해 현재의 상충되는 요구를 충족시키는 정책이나 절차를 수립할 수는 있지만 정치적으로 격앙된 갈등은 움직이는 타깃과도 같아서 리더는 그 타깃이 어디로 향하는지 늘 주시하고 있어야 한다.
출처 세계적 경영 저널 HBR 2022년 7-8월 호
필자 누르 크테일리, 엘리 J. 핀켈
번역/에디팅 류아람/조윤경
정리 인터비즈 김정년
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