기업은 강점을 극대화시켜 개인의 생산성을 극대화
3~6년차 이직 증가
경영자, 러닝모드 운영

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘허리급이 없다구요? "3~6년차 직원"’이라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 중간 직원의 이직 증가로 기업의 강점을 극대화하여 개인의 생산성을 증가하는 것에 대한 이야기를 나누었다.

기업은 강점을 극대화시켜줌으로써 개인 생산성을 극대화시키는 것이다

사회적 가치를 추구로 하든 경제적 이익을 추구하든 또 내부 이익 혹은 주주 이익을 추구하든 기업이 조직을 만들고 함께 달려가다 보면 구성원들을 채용하기 나름이다.

함께 가치를 공유하는 구성원들은 경영자에게 공동체 십을 주고 서로가 의지하고 시너지를 내게 되는 거죠. 그래서 피터 드러커는 조직의 유일한 어떤 정당성은 각자 개인이 가지고 있는 단점을 무력화시키고 강점을 극대화시켜 주는 것이다.

기업은 바로 강점을 극대화시켜줌으로써 개인의 생산성을 극대화시켜 주는 것이다. 시장은 각자 가지고 있는 조직들의 강점을 극대화시켜 주어서 서로 교환함으로써 인류를 풍요롭게 하는 것이다.

이런 어떤 기업가 정신의 기본적인 틀을 만들어 줬어요. 문제는 뭐냐면 중소기업을 볼 때 허리층 이른바 3년에서 6년 사이다.

직급으로 치자면 대리급부터 과장급 정도의 수준이 될 겁니다. 이 층이 조직 내에서 실무 단계에서 에너지 있게 역동적으로 움직여 주는 층인데 최근에 잡코리아 조사에 의하면 중소기업 기준 1년 미만 퇴사율이 30.7% 5년 이내에 퇴사율이 70%까지 간다는 통계가 있습니다. 중소기업 기준이고요.

사실은 제가 경험하고 있는 더 작은 기업들 있죠. 언더백 혹은 30 인 이하의 기업에 있어서는 1년 이내 퇴사율 50% 넘습니다. 여러분들도 실제로 경험하고 있는 단계에서는 정도 수준일 거예요. 최근에 다만 이 흐름을 한번 보시기 바랍니다. 퍼블리라는 브랜드를 여러분들 아시죠. 직장인들의 지식을 올려주는 그런 사이트이죠. 텍스트 중심이에요.

저희도 퍼블리를 종종 이렇게 참고를 합니다. 그런데 퍼블리는 텍스트 가인지 캠퍼스는 영상과 자료 이렇게 차이가 있지만 최근에 사업을 피보팅했습니다.

여러분 기사를 통해서 보셨을 거예요. 무슨 사업으로 피보팅했습니까? 채용 대행 사이트로 피보팅했습니다. 직장인들이 여기에 들어와서 자신의 실력을 늘리기 위해서 공부하던 사이트가 왜 직장인 채용 위탁사업으로 바뀌었을까요? 쉽게 말하면 헤드헌팅 사업으로 이동을 한 겁니다.

퍼블리의 손익을 여러분들이 기사를 보시면 잘 아시겠습니다만 사업의 피보팅이라고 하는 것은 어차피 수순에 있는 것이지만 우리나라의 채용 시장이 대학을 졸업한 다음에 이 3년 내에 한 기업에 입사를 하고 쭉 가는 시장이 아닙니다.

바꿔서 말하면 사업이 정적인 사회에서는 채용 시장을 기준으로 볼 때 이렇게 형성이 돼 있어요. 이때 사회 초년생 때 이직을 많이 하는 거예요. 그리고 40대 중반까지는 이직 시장이 없습니다. 거의 그냥 한 회사를 다녀요 그런 다음에 50대 정도가 되어서 그래서 노인 채용 시장이 열리는 거죠.

이런 시장이기 때문에 채용의 사이즈가 이 두 개의 블록을 합한 만큼밖에 안 돼요. 채용 대행 시장 헤드헌팅 시장의 규모라는 게 이렇게 돼 있어요. 실리콘 밸리를 포함해서 비즈니스가 숙성이 되고 개인 중심의 노동 시장으로 바뀐 상황 우리나라가 지금 빠르게 그쪽으로 이동하고 있잖아요.

회사 중심의 노동 시장이 아니라 개인 중심의 노동시장이에요. 회사가 개인을 뽑는 게 아니라 개인이 회사를 선택하는 시장인 거죠. 그러다 보니까 인력이 줄었고 고급 노동이고 그렇기 때문에 그렇죠. 그러니까 이때는 어떻게 됩니까? 오히려 요렇게 됩니다. 호리병처럼 생겼어요.

오히려 청년층에 있어서는 시장의 사이즈가 별로 없어요. 신입을 뽑는 데가 점점 줄어들어요. 대신 어디가 늘어납니까 이쪽 요층 바꿔서 말하면 3년에서 6년 차 사이가 이직 시장이 엄청 넓어졌어요.

3~6년차의 이직들이 굉장히 늘어났다

그리고 어느 정도 이쪽도 좀 슬픈 이야기입니다만. 어느 정도 요쪽 사이드로 가면 시장 사이즈가 좀 줄어듭니다. 오히려 어떠세요. 우리나라는 80년대 90년대를 거치면서 고도의 조직 중심의 노동시장이었습니다. 채용하면 그대로 가는 거였어요.

은퇴할 때까지 그런데 지금은 이미지를 여러분들이 반드시 머릿속에 기억을 하셔야 됩니다. 이 시장은 별로 없어요. 오히려 발로 취업을 안 한다니까요? 이른바 캥거루족이라고 그래서 30만 명이 넘었습니다. 취업에 대한 의지가 없어요. 20대 중후반이 대신 이 시장이 엄청 넓어졌습니다.

회사를 다니고 있지만 이 사이에 좀 이동해 볼까 생각이 기본적인 인식으로 넓혀졌다는 겁니다. 항아리형 방식으로 이동해졌어요. 그러다 보니까 3년에서 6년 차의 이직들이 굉장히 늘어났습니다. 리멤버 사업 피보팅 채용 대응으로 바뀐 거 아시죠.

커리어코치가 개인 헤드헌팅 역할을 하는 거예요

원티드 잡코리아 사람인 이런 사이트들 링크드잇 이런 사이트들이 아주 빠르게 대한민국 사회에서 중간 허리 계층의 이직 시장 비즈니스로 이동해 왔어요. 원티드, 잡코리아, 사람인 이런 사이트들, 링크드잇 이런 사이트들이 아주 빠르게 대한민국 사회에서 중간 허리 계층의 이직 시장 비즈니스로 이동해 왔어요.

제가 미국 사람들을 만나고 이렇게 이야기를 해보면 개인 커리어 코치들을 한두 명씩은 가지고 있어요. 실리콘밸리에 대학을 졸업하고 입사하면 개인 연봉이 한 1억 정도 됩니다만 너무 부러워할 것은 없는 게 물가도 정도예요. 물가도 정도고 월세가 기본적으로 300만 원이 넘기 때문에 1억 정도 돼요.

1억 중에서 한 1000만 원 정도를 자기 개인 커리어 코치를 둬요 커리어 코치가 어떤 역할을 하냐면 개인 헤드헌팅 역할을 하는 거예요. 마치 손흥민 선수가 에이전트를 가지고 있죠.

에이전시를 가지고 있고 유현진 선수가 에이전시를 자기가 소유하고 있죠. 그래서 에이전트가 돌아다니면서 자기의 몸값을 올려서 더 나은 구단과 더 나은 플레이어를 플레이를 연출할 수 있는 곳을 연결해 주잖아요.

미국 사회에서는 그렇게 판매사들도 개인 판매 코치를 두고 자기의 가치를 올려가기 위해서 시작한 지가 오래됐습니다. 우리나라도 지금 이직 시장의 플레이어들이 참여하는 걸 보면 개인 헤드헌터가 붙는 시장이 됐어요. 그렇다면 지금은 대한민국 사회에서도 연예인, 스포츠맨, 스타 강사, 전문가 이런 사람들만 개인 헤드헌터를 두는 것이 아니라 점점 우리 회사 내에 있는 A급 인재, 전문가일수록 개인에게 헤드헌터가 붙어있다고 생각하고 커뮤니케이션 할 필요가 있는 날이 다가옵니다.

여러분 회사의 조직 구조의 그림이 어떻게 됩니까? 피터 드러커는 가장 일반적인 조직을 피라미드형 조직이라고 그랬어요. 관료용 조직이죠. 아래쪽의 직원들을 많이 뽑아서 점점 올라갈수록 소수의 관리자가 남는 구조이죠. 또 전문가 조직 이야기도 했습니다. 역삼각형의 형태이죠.

인력에 대한 어떤 정책이나 인력의 시장을 바라보는 이해를 경영자가 좀 바꿔주어야 된다

컨설팅 펌 로펌 회계 펌 이런 데들은 전문가들이 많고 아래쪽에 서브하는 사람들은 적게 되죠. 그런데 현실은 어때요? 현실은 어떻습니까? 이쪽이나 둘 중에 하나를 지향하고 계실 텐데 현실은 어때요 이렇게 돼 있죠. 신입사원들은 좀 많고 가운데 허리층은 이탈해 버렸고 개국공신들은 다 자리를 차지하고 있고 이게 중소기업이 가지고 있는 현실의 문제입니다.

이거 어떻게 극복할 수 있습니까? 첫 번째는 제가 지금 말씀드린 것처럼 인력에 대한 어떤 정책이나 인력의 시장을 바라보는 이해를 경영자가 좀 바꿔주어야 됩니다. 그래서 3년에서 6년 차가 가장 활발하게 이직이 있는 시장이라고 전제하고 대하기 시작해야 돼요. 그렇다면 1년에서 3년 차 때 이른바 주니어일 때 해야 될 게 있는 겁니다.

경영자는 러닝모드(주니어 이사회)를 운영하라

이번 주니어 러닝 모드 일반적으로 대기업에서 주니어 보드 많이 운영했었습니다. 쉽게 말하면 주니어 이사회죠 회사의 중요한 의사결정이나 이런 것들을 주니어들을 참여시키고 리버스 멘토링 그래서 임원들을 1년에서 3년 차 사이들이 오히려 가르치기도 하고 문화에 반영하기도 하고 대기업이 했어요. 대기업이 이른바 대기업스러운 것을 했죠.

그런데 언더백 기업은 사실은 좀 다르고 의사결정에 있어서 러닝이라는 단어를 집어넣어서 의사결정을 위해서 주니어를 모으는 게 아니라 경영자가 직접 CEO가 직접 주니어 1년에서 3년 차 레벨을 직접 러닝할 수 있도록 가르쳐주는 것 지금 시작하셔야 됩니다. 그래서 이것을 무슨 사관학교라고 하시든 무슨 아카데미라고 하시든 경영자 양성반이라고 하시든 용어는 몰라도 상관없습니다.

임원급은 사내 AC(expert center)를 만들어라

그래서 주니어 러닝보드 1년에서 3년 차 사이의 멤버들 훌륭한 친구들 입사했을 거 아닙니까 회사는 점점 점점 좋은 친구들이 들어올 겁니다. 그네들을 CEO가 직접 학습반을 만들어서 운영하는 것 이거 첫 번째 지금 시작하셔야 됩니다. 그래야 얘네들이 3년에서 6년 사이에 이 회사에서 남아 있을 때 나는 배울 게 더 있어 이거 가져갈 수 있어요. 두 번째로, 해야 될 것은 사내AC 만들기입니다.

이것은 임원들이 해야 될 일입니다. 조직이 조금만 커지면 경영자가 전문성을 다 가르쳐줄 수가 없습니다. 이 시는 익스퍼트센터입니다. 엑스퍼트센터죠 전문성 집단이라는 의미입니다.

조직은요, 저는 컨설턴트 출신이기 때문에 컨설팅에 대해서는 제가 지금도 러닝보드 할 수 있어요. 그런데 개발자들은 제가 못 가르치겠던데요. 마케터들 디자이너 피디 이런 그룹들은 제가 엑설런트 리더가 아닙니다. 저는 그냥 피플 리더인 거죠.

그래서 사내에서 임원들 혹은 사내에서 리더급들이 뭘 시작해야 되냐면 이 씨를 만들어야 돼요. 엑스퍼트 센터를 만들어 가지고 개발자 중에서 가장 리더인 사람한테 경영자가 뭐라고 말해야 돼요.

너 일만 하지 말고 네 밑에 있는 직원들 가르쳐야 돼 그래서 가르칠 수 있도록 커리큘럼도 따 오라고 그러고 지원도 해 주고 학습하는 센터로 만들어 줘야 됩니다.

대리급들은 사내 튜터가 되어라

마지막 세 번째 사내 튜터 제도를 바로 위 선배 이 친구가 입사했으면 초기 정착이 굉장히 중요하고 우리 회사에 입사한 다음에 내가 여기서 오래 근무해야지라고 생각하면 회사 안에 몰입한단 말이죠.

딴 데 가서 이렇게 기웃거리는 게 아니라 그래서 회사 안에 몰입할 수 있도록 아주 초기에 정착시키는 것이 사내 튜터라는 말이 가정교사 이런 의미잖아요. 비슷한 단어로 코치라는 단어 멘토라는 단어가 있습니다만 이게 어색하잖아요. 사내 선배한테 코치 멘토 좀 그렇잖아요.

그래서 튜터인 거예요. 그냥 눈높이 선생님 같은 구몬 선생님 같은 역할을 해 주는 거죠. 그래서 사내에서 적응할 수 있도록 도와주는 것이 항아리형 조직이 이렇게 항아리형 조직이죠. 장구형 조직이 장구형 조직이 중간층이 두툼한 항아리형 조직으로 이동해 가기 위한 세 가지 조치예요.

경영자는 주니어 러닝만 운영하시고 임원급들 리더급들은 사내AC 운영하고 그다음에 선배들 대리급들은 사내 튜터가 되어서 신입사원 들어왔다 그러면 튜터 임명해서 최소한 3개월 동안에는 3개월 동안에는 경력사원 1년 차 경력사원 들어왔다 1년 차 경력이라고 통상 안 부르죠 들어왔다 그러면 리더한 대리급 붙여가지고 좀 관리해 주는 거예요.

조언도 들어주고 일만 시키는 게 아니라 상담도 좀 해주고 커피도 좀 마셔주고 회사에서는 이 세 가지 전부 다 돈이 들어가는 일이죠. 적절한 레벨에서 여러분 문화에 맞게끔 무료로 하든지 50% 지원을 하든지 업무 시간에 하든지 아침에 빨리 나와서 하든지 여러분 문화에 맞게끔 하셔야 됩니다.

이 세 가지 방향성을 지금부터 시작하셔야 지금부터 시작하셔야 3년 6년 차 이직 시장이 활발한 대한민국 사회가 급변하게 그렇게 이동해 가고 있는 사회에서 여러분들이 훌륭한 인재를 놓치지 않고 허리층을 튼튼하게 할 수 있는 방법입니다.

글/윤민영 기자