매일의 위기를 기회로 바꾸는 팀장의 결정적 순간들
[사례뉴스=김다혜 필진기자] 팀장은 늘 성과를 요구받는다. 하지만 정작 성과를 내는 방식에 대해서는 아무도 말해주지 않는다. 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 바로 그 공백에서 시작한다. 팀장은 어떻게 팀을 움직여야 하는가? 언제 어떤 말을 해야 하는가? 무엇을 기준으로 판단해야 하는가?
이 책은 팀장이 매일 마주치는 작은 위기들을 통해 리더십이란 결국 말과 행동의 구조에서 비롯된다고 말한다. 탁월한 팀장은 문제를 예측하고 해결하는 사람이 아니라 일상 속에서 자신만의 리더십 기준을 세우는 사람이다. 결국 팀장의 언어는 말이 아니라 구조이고, 그 구조는 반복되는 상황에서 스스로 단련되어야 한다. 성과는 따라오는 결과일 뿐이다. 중요한 건 리더십의 방식을 먼저 설계하는 일이다. 그리고 그 첫 번째 기회는 언제나 일상의 작은 위기에서 시작된다.
1. 두려움을 관리하는 사람만이 리더가 될 수 있다
처음 팀장이 된 사람은 두려움과 마주한다. 성과를 못 낼까 봐 불안하고 팀원에게 비호감일까 봐 위축된다. 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 이 두려움이 결국 팀장의 언어와 행동을 결정한다고 말한다. 성과에 대한 불안은 팀장을 과잉 주도형으로 만든다. 모든 보고서에 개입하고, 모든 일정을 컨트롤하려 한다. 문제는 이 조급함이 팀원에게 점령군처럼 느껴진다는 데 있다. “이건 왜 이렇게 했어요?” “앞으로는 내 방식대로 해요.” 팀장의 말은 지시지만, 팀원에게는 부정이고 불신이다. 결과적으로 팀장은 더 많은 일을 떠안고, 팀원은 점점 수동적으로 변한다. 그리고 어느 순간 팀장은 홀로 번아웃에 빠진다.
반대의 경우도 있다. 비호감이 될까 두려운 팀장은 착한 팀장이 된다. 갈등을 회피하고 팀원에게는 항상 쿨한 척, 괜찮은 척 행동한다. 하지만 피드백을 주지 않는 리더십은 존중이 아니라 방임이다. 팀장은 외로움을 감추려 애쓰고, 팀원은 그 거리감을 눈치채며 점점 관계가 무너진다. 두려움은 사라지지 않는다. 중요한 건 두려움의 정체를 이해하고, 그 감정이 말과 행동에 어떻게 스며드는지를 자각하는 것이다. 진짜 리더는 두려움이 없는 사람이 아니라, 두려움을 기준 삼지 않는 사람이다. 그때부터 팀장은 변화한다. “어떻게 보여야 하지?”가 아니라, “어떻게 연결할 것인가?”를 고민하게 된다. 이 책이 말하는 리더십의 출발점은 바로 거기에 있다.
2. 팀장에게 필요한 건 정답이 아니라 대화의 구조다
좋은 팀장은 똑똑한 정답을 말하는 사람이 아니다. 좋은 질문을 던지고, 대화를 구조화하는 사람이다. 이 책의 핵심 도구는 C.O.A.C.H 모델이다. 팀장이 업무를 부여하거나 피드백을 줄 때 사용하는 질문 프레임이다. 단순히 “이렇게 하세요”라고 지시하는 대신, 다음 다섯 단계의 질문을 통해 팀원이 스스로 과업의 맥락과 책임을 정리할 수 있도록 돕는다.
C (Context): 이 과업은 어떤 배경에서 시작되었는가?
O (Outcome): 당신이 기대하는 결과는 무엇인가?
A (Approach): 어떤 방식으로 접근할 계획인가?
C (Check Point): 진행 중 점검하거나 유의해야 할 부분은 무엇인가?
H (Help): 지금 필요한 지원은 무엇인가?
이 다섯 가지 질문은 지시를 설계로 바꾼다. “이 업무가 왜 중요하다고 생각하세요?” “이번 과업을 통해 어떤 성장을 기대하나요?” “스스로 어떤 접근 방식을 생각해봤나요?” 이런 질문들은 책임을 떠넘기지 않는다. 오히려 팀원이 업무의 의미를 스스로 정리하고 주도권을 갖게 만든다. 리더는 똑똑한 답이 아니라, 정돈된 프레임을 제시해야 한다. 특히 MZ세대처럼 자율성과 맥락을 중요하게 여기는 세대에겐 더욱 그렇다. 맥락 없는 지시는 거부감을 낳고, 방향이 분명한 구조는 자발적 동기를 자극한다.
결국 리더십은 말 잘하는 기술이 아니다. 어떻게 말할지를 미리 구조화하는 힘이다. 그리고 이 구조가 쌓일 때, 팀장은 더 이상 말로 설명하지 않아도 되는 리더가 된다. 그 말의 방식 자체가 곧 팀의 기준이 되기 때문이다.
3. 원온원은 정보 수집이다
신임 팀장이 가장 먼저 착각하는 것 중 하나가 있다. 원온원이 친해지기 위한 대화라고 믿는 것이다. 하지만 『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 원온원을 훨씬 전략적인 행위로 정의한다. 이건 친밀감 쌓기가 아니라, 팀장이 앞으로 리더십을 작동시키기 위해 반드시 확보해야 할 정보 수집의 시간이라는 것이다. 책은 원온원을 세 방향으로 나눈다. 팀원, 협업 부서, 상사. 이 세 축과의 일대일 대화를 통해 팀장은 관점을 얻는다. 팀원에게선 팀의 실제 상황과 개개인의 강약점을, 협업 부서에선 우리 팀에 대한 외부 인식을, 상사에겐 조직이 기대하는 리더의 기준을 수집하는 것이다.
가장 먼저 만나야 할 대상은 팀원이다. 팀장에게 필요한 건 친절한 위로가 아니라, 업무 기반 질문이다. “당신은 팀에서 무엇을 잘하고, 무엇을 하고 싶지 않나요?” “지금 하는 일은 당신의 성장을 어떻게 돕고 있나요?” 이런 질문을 통해 팀장은 팀원 각자의 강점, 일 선호도, 커리어 방향을 명확히 파악할 수 있다. 이 정보는 추후 과업 배분, 피드백, 평가에 이르기까지 팀장의 모든 의사결정에 기준이 된다.
두 번째는 협업 부서다. 협업 부서와 원온원을 하지 않는 팀장은 정보 없이 전쟁터에 나가는 장수다. 타 부서가 우리 팀을 어떻게 평가하는지, 반복되는 불만은 무엇인지, 협업에서 기대하는 변화는 무엇인지를 듣는 일은 곧 팀장의 정보력이다. 이 대화를 통해 팀장은 조직 안에서 우리 팀의 위치를 재정의할 수 있다.
마지막은 상사다. 상사와의 원온원은 단순한 업무 보고가 아니다. “올해 우리 조직이 이루고자 하는 진짜 목적은 무엇인가요?” “저에게 기대하는 리더의 역할은 무엇인가요?” 이 질문을 통해 팀장은 리더십의 방향을 개인적 판단이 아닌 조직의 기대로 정렬시킨다. 이것이야말로 진짜 얼라인(align)이다.
결국 원온원은 관계가 아니라 기준을 수립하는 과정이다. 팀장은 이 대화 속에서 내가 무엇을 기준 삼아 리더십을 작동시킬 것인가를 결정한다. 정보 없는 친절은 리더십이 아니다. 명확한 정보 위에서 작동하는 판단만이 진짜 리더십이다.
4. 팀장은 성과를 내는 사람이 아니다, 관점을 제시하는 사람이다
많은 신임 팀장은 성과를 직접 만드는 것이라 착각한다. 그래서 모든 보고서를 검토하고, 모든 일정에 개입한다. 처음엔 팀장이 주도하는 속도가 빠르게 느껴지지만, 곧 팀은 멈춘다. 팀원은 생각하지 않고, 판단하지 않고, 결정하지 않는다. 결국 팀장은 외친다. “왜 나만 일하지?”
팀장은 직접 뛰는 선수가 아니라, 플레이의 흐름과 방향을 설계하는 사람이다. 직접 성과를 만드는 게 아니라, 성과가 나올 수밖에 없는 구조와 기준을 만드는 사람이 되어야 한다. 리더십이란 모든 것을 다 아는 사람이 되는 게 아니라, 어떤 순간에 어떤 선택을 할지 기준을 갖춘 사람이 되는 일이다.
결국 팀장은 관점을 제시하는 사람이다. 지금 이 일이 왜 중요한가? 무엇을 우선순위로 볼 것인가? 우리 팀은 어떤 방식으로 일할 것인가? 이런 질문에 답을 주는 사람이 있을 때, 팀원은 생각한다. 고민한다. 결정한다. 그리고 스스로 움직이기 시작한다. 이건 권한 위임이 아니다. 관점 공유다. 책은 리더십을 거창한 이상이 아니라, 반복 가능한 말과 행동의 구조화로 정리한다. 그래서 이 책은 말 잘하는 법을 가르치지 않는다. 대신 어떤 말이 리더십이 되는지를 보여준다.
리더십은 뛰어난 말솜씨나 완벽한 판단력이 아니라, 매일의 위기 속에서 기준을 만들고, 그 기준을 말과 행동으로 반복하는 구조이다. 팀장은 팀을 끌고 가는 사람이 아니다. 팀원 각자가 스스로 움직일 수 있도록 방향을 제시하는 사람이다. 그래서 팀장의 언어는 지시가 아니라 기준이 되어야 한다. 그 기준은 정답이 아닌 질문에서 출발한다. "이 일이 왜 중요한가?", "우리는 어디를 향하고 있는가?" "당신은 지금 팀을 리딩하고 있는가? 아니면 매일 쏟아지는 과업 속에서 혼자 버티고 있는가?"
리더십은 결국 선택이 아니라 구조다. 그리고 그 구조는 매일의 위기 속에서만 만들어진다. 이 책은 그 반복 가능한 구조의 설계도를 아주 현실적인 언어로 풀어낸다. 지금 팀장의 자리에서 흔들리고 있다면 이 책이 당신의 첫 번째 기회가 될 것이다.