프랜차이즈 기업이 장기 번영하려면 어떻게 해야 할까.
지난 30년간 프랜차이즈 기업 경영자로 일하고 있는 문영주 투썸플레이스 대표를 만나 그만의 성공 방식을 알아봤다.
문영주 투썸플레이스 대표는 1995년 오리온그룹에서 패밀리레스토랑 베니건스를 론칭하며 외식업 프랜차이즈 업계에 발을 들였다.
이후 엠피케이그룹(미스터피자)과 비케이알(버거킹코리아) 대표를 거쳐 2023년부터 커피 프랜차이즈 투썸플레이스 대표로 일하고 있다.
그는 한국의 대표적인 F&B 프랜차이즈 기업인이자 마케팅 전문가로 알려져 있다. 햄버거, 패밀리레스토랑, 피자, 커피 등 다양한 업종에서 풍부한 경험을 쌓았다. 가는 곳마다 기존보다 나은 실적을 만들어냈다.
단적으로 버거킹코리아에서 10년간 CEO로 일하는 동안 매장 수는 3배, 매출은 4배 늘었다. 투썸플레이스로 옮겨서도 매출은 2024년 2022년과 비교해 21.5% 늘었고, 영업 이익은 같은 기간 49.4% 증가했다.
프랜차이즈 산업도 일반 산업과 마찬가지로 빠르게 규모가 커진 만큼 그에 못지않게 성장통을 앓고 있다.
수많은 유명 브랜드가 몰락해가는 과정에서 가맹본사의 갑질, 오너리스크 등 논란이 끊이지 않았다. 올 초 불거진 더본코리아 백종원 대표 논란도 그 연장선상에서 볼 수 있다.
프랜차이즈란 가맹본사가 일정한 상표, 영업 방식, 경영노하우 등을 가맹점주에게 제공하고, 가맹점주는 본인이 선택한 가맹본사와 계약을 맺어 동일한 브랜드와 시스템으로 사업을 운영하는 비즈니스모델이다.
먼저 문영주 대표에게 업의 본질을 어떻게 정의하는지 물었다. 업의 본질은 사업을 바라보는 관점으로 일종의 방향이다. 관점은 사고와 방식을 정하는 출발점으로, 자기만의 해석으로 차별화해야 한다.
따라서 업의 본질을 어떻게 정의하느냐에 따라 전략과 방식이 달라질 수밖에 없다. 예를 들어 서울에서 강릉으로 간다고 치자. 이동 경로를 설정해야 하는데, 원하는 가치에 따라 달라질 수 있다. 빠른 이동을 원한다면 고속도로로 가야겠지만, 시골 마을의 경치를 즐기기 원한다면 일반 도로가 제격이다.
트래픽 비즈니스(Traffic Business)와 피플 비즈니스(People Business). 문 대표가 정의한 프랜차이즈 업의 본질이다.
트래픽 비즈니스는 ‘고객창출을 최우선 목적으로 둔다’는 의미다. “마진보다 고객창출을 최우선 목적으로 두고 있습니다. 예를 들어 마진을 많이 남기기 위해서 가격을 너무 높게 책정하면 고객이 오지 않을 겁니다.
좋은 제품과 서비스, 적당한 가격으로 고객이 우리 매장을 찾을 수 있도록 만들어야 합니다. 그래서 고객을 만나는 매장에서는 상품과 서비스의 일관성이 무엇보다 중요합니다.
이를 위해 지속적으로 상품을 혁신하고 마케팅을 하지 않으면 안 됩니다. 한번 마음이 돌아선 고객은 다시 돌아오지 않습니다.”
피플 비즈니스는 ‘관계된 사람들과의 신뢰가 매우 중요하다’는 뜻이다.
“프랜차이즈는 고객과 가맹점주, 직원에 대해서 서로 깊이 이해하고 강한 신뢰관계를 구축하지 않으면 절대로 잘할 수 없는 사업입니다. 고객의 신뢰는 당연한 일입니다. 가맹점주와의 신뢰 역시 매우 중요하고요.
또한 직원들에게도 신뢰를 기반으로 계속 동기부여를 해줘야 반복적인 일을 열심히 할 수 있습니다. 동기부여가 되지 않은 직원들은 억지로 일을 하게 될 테고, 그러면 진심을 담은 고객 서비스가 이뤄지지 않을 것입니다.”
고객창출과 이익은 따로 따로 노는 것이 아니라 한 몸이다. 고객창출 없이 이익을 낼 수 없으며, 이익을 내려면 고객창출을 해야 한다. 그렇지만 이익을 앞세울 경우 고객과 가맹점주, 직원의 이익은 뒷전으로 밀릴 수밖에 없다.
반면 고객창출을 먼저 생각하는 경우 제품과 서비스의 질, 브랜드마케팅에 힘을 더 실을 수 있다. 경영은 숫자(데이터) 기반으로 이뤄져야 하지만, 숫자를 목표로 삼으면 안 된다는 논리다.
문 대표는 “프랜차이즈는 고객창출을 경영의 첫 번째로 두고 선순환 구조를 만들어야만 지속 성장할 수 있다”고 강조했다.
“고객을 창출하면 당연히 매출이 늘어날 것이고, 매출이 늘어나게 되면 우리가 비용관리를 잘해서 수익을 남길 수 있습니다. 그 수익으로 브랜드와 R&D, 직원에게 투자하고, 고객을 더 많이 창출할 수 있습니다. 이러한 선순환 구조를 만들어야 지속경영이 가능합니다.
다시 한번 강조하지만 어떻게 하면 고객이 우리 브랜드를 더 많이 찾게 만들 것이냐를 끊임없이 연구해야 합니다.”
그는 같은 맥락에서 ‘4개의 벽 이론(Four Walls Theory)’을 끄집어냈다.
‘4개의 벽’은 레스토랑이나 카페가 4개의 벽으로 둘러싸여 있다는 것을 의미한다. ‘4개의 벽 이론’은 글로벌 프랜차이즈 기업들의 매장 운영 철학으로 많이 쓰이는 이론이다. 핵심은 ‘모든 성공과 실패가 고객 접점에서 결정된다’는 것이다.
“벽 4개로 둘러싸인 공간에서 모든 것이 이뤄집니다. 경기가 나쁘거나, 정부의 규제가 심하거나, 날씨가 흐려서 비가 오거나, 커피 프랜차이즈 업계 경쟁이 심화되더라도 우리는 ‘4개의 벽’ 안에서 할 수 있는 일에 최선을 다하면 무조건 성공할 수 있습니다.”
‘4개의 벽’은 고객 접점의 현장이다. 기업의 성패는 현장에서 결정된다. 현장경영은 실천 중심의 경영철학으로, ‘모든 것은 현장에서 이뤄진다’는 논리다. 도요타의 3현주의(현장, 현물, 현실)와 휴렛패커드의 MBWA(Management By Walking Around) 등이 확산 되면서 많은 기업이 현장경영을 받아들였다.
인텔의 성장을 이끈 앤디 그로브 전 CEO의 “데이터보다 더 중요한 것은 생산자의 눈빛이다”라는 말은 현장경영의 중요성을 설파하는 말로 유명하다. ‘4개의 벽 이론’으로 설명할 수 있는 프랜차이즈 특성상 현장경영은 선택이 아닌 필수다.
문 대표도 현장경영 신봉자다.
새로운 브랜드를 맡을 때마다 가장 먼저 하는 일이 뭐냐고 그에게 물었다.
“새로운 브랜드가 고객의 마음속에 어떻게 자리 잡고 있는지를 파악하고, 기회요인을 추출해 그에 대한 전략과 실행계획을 수립합니다. 동시에 임직원과의 대화에 집중합니다. 그들과 만나 기존의 기업문화를 이해하고 저의 사업 철학과 핵심 가치를 공유합니다. 임직원의 동기부여를 위한 계획을 수립하고 실천합니다. 그리고 가맹점주들을 만나 그들의 목소리에 귀를 기울여 가맹점주와 동반성장하기 위한 소통과 개선 계획을 수립합니다.”
이 모든 것이 현장에서 이뤄진다. 문 대표는 투썸플레이스 대표로 취임한 뒤 6개월간 부서와 직급에 상관없이 전 직원을 만났다. 상생협의회도 이어오고 있는 것은 물론이다. 그가 “나의 경영철학의 핵심은 현장경영”이라고 말하는 이유도 여기에 있다.
“우리가 영위하는 프랜차이즈업은 고객을 만나는 접점에서 성공과 실패가 갈라집니다. 끊임없이 현장으로 달려가서 점검하고 문제점을 찾아서 해결합니다. 영업 부서뿐만 아니라 기획이나 마케팅 부서 직원들에게도 자주 현장에 나가라고 주문합니다. 본사 직원들이 현장에 몇 번이나 나갔는지, 무엇을 체크했는지를 지속적으로 확인합니다.
현장경영은 선택 사항이 아니라 우리가 반드시 해야 하는 일입니다.”
이 과정에서 문 대표는 강력한 실행력이 필요하다고 주장했다. 그가 직원들에게 “10%의 전략, 90%의 실행력”을 강조하는 것도 같은 맥락이다.
그가 설명하는 실행력의 요지는 이렇다.
“현장에서 발견된 문제는 좌고우면하지 않고 즉시 고쳐야 합니다. 해결책을 찾는다고 사무실에 앉아서 시간을 끌 필요가 없습니다. 그러는 동안 고객은 계속 방문하기 때문에 미뤄서는 곤란합니다.” 그는 “설령 개선책이 완벽하지 않더라도 또 고치면 된다. 우리는 시행착오를 통해 성장한다”고 말했다.
하지만 프랜차이즈는 무한 성장하기가 어렵다. 수많은 경쟁사가 경쟁적으로 매장을 출점하고 있고, 시장의 크기는 한정돼 있다.
그래서 그는 신규 매장을 내면서도 동일 매장 성장률(SSSG: Same Store Sales Growth)에도 힘을 쏟아야 한다고 지적했다. SSSG는 신설 점포나 폐점 등을 제외하고 이미 12개월 이상 운영된 점포의 매출 증감률을 뜻한다. 동일 매장 성장률을 높이기 위해서 가장 필요한 것이 바로 혁신이다. 외부 환경이 끊임없이 변하기 때문에 혁신 없이 지속성장은 불가능하다.
“제품과 서비스에만 국한된 혁신이 아니라 조직 운영, 데이터 기반 의사결정, 고객경험 전반에 걸친 통합적 혁신이 반드시 이루어져야 합니다. 그래서 환경변화, 경쟁, 고객의 라이프스타일이 변화하는 속도에 유연하게 대응할 수 있는 기업문화를 만드는 것이 무엇보다 중요합니다.”
좋은 기업문화는 조직의 방향이 명확하고, 일의 의미가 뚜렷하며, 직원들이 힘을 모아 자발적으로 즐겁게 일할 수 있는 환경이다.
문 대표가 ‘경영 1순위가 무엇인가’를 묻는 질문에 “당연히 사람”이라며 “고객, 가맹점주, 임직원 등 모든 이해관계자가 브랜드를 신뢰하고 자부심을 느낄 수 있어야 지속적 성장과 발전이 가능하다”고 답한 것도 이 때문이다.
특히 가맹점주와의 관계가 무엇보다 중요하다. 국내 프랜차이즈 업계의 수많은 갈등이 본사와 가맹점주의 관계에서 기인한다. 왜 이런 갈등이 끊이지 않으며, 어떻게 극복할 수 있을까.
“브랜드 경쟁력이 약화되어 장사가 안 되는 것이 가장 큰 문제입니다. 또는 본사와 가맹점 간 수익구조가 불균형하거나 소통 부재가 주된 원인입니다.
이를 해결하기 위해서는 기본적으로 고객의 선택이 지속되어 성장과 수익성이 안정적으로 확보될 수 있도록 본사와 가맹점주가 각자의 역할과 책임을 다하는 것이 중요합니다. 동시에 정기적인 커뮤니케이션과 투명한 경영정보 공유, 가맹점주와의 상생 협의체 구축이 필요합니다.”
투썸플레이스는 2023년 10월 상생계약을 체결했다. 분기별 회의에서 성과를 데이터 기반으로 자세히 설명하고 마케팅과 제품개발 등 모든 정보를 공개하며 가맹점의 현장 목소리를 듣고 있다.
업계에서 선도적으로 시스템 투자를 통해 가맹점 대상 납품 대금 카드 결제시스템을 구축하고 있고, 광고비의 경우 일반적으로 가맹 점주가 일정 부분 분담하게 하지만 투썸플레이스는 본사가 100% 부담한다.
가맹본사와 가맹점주 간 신뢰는 프랜차이즈 기업이 장수기업으로 가는 발판이기도 하다. 양측의 신뢰가 있어야만 단기성과에 매몰되지 않고 지속성장을 위한 투자를 할 수 있기 때문이다.
문 대표는 “브랜드와 시스템 경쟁력이 검증되지 않은 브랜드가 단기 성장을 추구하거나 여러 가지 이유로 브랜드와 가맹점 간 신뢰가 무너지면 사업의 지속성을 확보하기 어렵다”고 말했다.
그는 “업력이 오래된 브랜드도 마찬가지다. 상품이나 서비스의 경쟁력이 떨어지고 시스템이 노후화되고, 고객 니즈에 대한 대응이 부족하면 순식간에 시장경쟁력이 떨어진다”고 경고했다.
고객창출을 최우선시하고 가맹점주와의 신뢰를 단단하게 구축하며 직원들이 신바람 나게 일할 수 있는 환경을 만드는 것은 기업의 일반적인 성공조건이다.
이 모든 것이 착실하게 잘 이뤄지기 위해서는 경쟁기업과 비교해서 남다른 점이 있어야 한다. ‘남다른 점’이 바로 그 기업만이 갖고 있는 강점이다. 강점을 적극 활용하면서 새로운 강점을 추가해가는 방식이야말로 기업의 특별한 성공 방식 중 하나다.
문 대표가 투썸플레이스로 옮긴 후 가장 먼저 찾은 기회요인이 바로 케이크다.
그는 케이크를 단순히 판매 품목 중 하나로 본 것이 아니라 전략 자산으로 간주했다. 부동의 1위 글로벌 커피전문점이 있는 데다, 저가 커피의 공세가 거센 상황에서 투썸플레이스는 ‘디저트 카페’로는 포지셔닝해 단기간에 매출과 이익률을 끌어올렸다. 그가 그렇게 생각한 계기는 뭘까.
“우리 사업의 본질은 커피하우스죠. 매출 비중에서 커피가 많은 부분을 차지하지만 이전부터 케이크가 맛있다는 소리를 많이 들었습니다. 우리의 확실한 강점이죠. 이 강점을 더욱 극대화하는 데 힘을 쏟았어요.
케이크나 베이커리 등 디저트를 먹으러 와서 커피까지 구매하는 쪽으로 유도한다면 투썸플레이스만의 경쟁력이 될 수 있을 것으로 판단했습니다.”
그 일환으로 케이크에 이름을 붙인 것도 색다른 전략으로 보인다.
딸기를 활용한 ‘스트로베리 초콜릿 생크림 케이크(스초생)’ 시리즈에 이어 ‘금귤생’, ‘피치생’, ‘망고생’, ‘멜론생’, ‘샤인생’ 등 다양한 제품을 선보였다.
일반적으로 케이크를 사러 온 고객들이 “딸기가 올라간 케이크 주세요”라고 말하는데, 이름을 부여함으로써 “스초생 주세요”라고 말하도록 유도한 것은 절묘한 마케팅으로 보인다.
‘스초생’이나 ‘망고생’을 다른 브랜드 매장에서는 살 수 없다. 어디서나 구매할 수 있는 케이크를 투썸플레이스에서만 살 수 있는 독자적인 제품으로 만들었다는 뜻이다.
이러한 네이밍 전략은 MZ세대의 감성 소비 트렌드를 반영한 것으로, SNS를 통한 자발적 바이럴 효과를 노린 것이라는 평가도 있다.
문 대표는 고객이나 시장, 조직 내부에서 핵심전략의 운명을 결정짓는 창의적 아이디어를 창출하기 위해 본인의 에너지를 집중한다고 말한다.
투썸플레이스를 ‘디저트가 핵심자산인 커피 브랜드’로 차별화하여 재활성화한 것은 투썸플레이스의 재도약의 결정적 계기가 되었다. 그는 이를 ‘진실의 순간’(Moment of Truth)이라고 부른다. ‘진실의 순간’이란 고객이 브랜드나 제품을 접촉하는 약 15초내의 결정적 순간을 의미하며, 이 순간의 경험이 고객충성도와 브랜드 이미지에 직접적인 영향을 끼친다.
마지막으로 젊은 프랜차이즈 기업 CEO를 위한 조언을 부탁했다.
“자신의 무한한 잠재력을 믿고 열정과 성의를 다해서 용기 있게 행동하기를 바랍니다. 마음이 원하는 대로 선택하고, 몰입하고, 돌파하기를 바랍니다. 위기가 닥치더라도 절대 포기해서는 안 됩니다. 또한 브랜드 본질을 끝까지 추구하고 가맹점과 고객을 진정한 파트너로 대하기 바랍니다. 시스템에 투자하고 시장 변화에 유연하게 반응하면서도 중심(신념, 철학)은 절대 잃지 않기를 바랍니다.
권오준 경영전문기자
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