넷플릭스, 영화보다 더 극적인 블록버스터와의 싸움

작은 스타트업들은 어디를 가든 동일 시장에서 경쟁하는 대기업이나 훨씬 더 큰 기업과 비교 당한다. 너희 같이 작은 기업이 공룡 기업을 어떻게 이길 수 있냐는 조롱도 많이 당한다.

그러나 혁신 스타트업들은 공룡 기업들보다 돈도 적고 인력도 적지만 충분히 이긴다는 것을 이미 증명해왔다. 넷플릭스의 블록버스터와의 힘겨운 싸움은 다윗이 골리앗을 이길 수 있다는 이야기의 전형이다. 넷플릭스가 당시 대기업이었던 블록버스터를 상대로 이겨낸 이야기는 스타트업과 혁신, 창업 등에 대해 이야기할 때 늘 회자된다.

1997년 아주 작은 스타트업에 불과했던 넷플릭스가 미국 전역에 비디오 대여점을 운영하던 블록버스터라는 대기업과 경쟁하여 이겨낸 것은 거의 ‘기적’에 가깝다. 쫓고 쫓기는 피를 말리는 경쟁은 정말 웬만한 할리우드 스릴러 영화 못지 않다.

운이 따라준 것도 있겠지만 적극적인 투자와 R&D, 전략이 주효했다고 봐야한다. 블록버스터 비디오 대여점은 지저분했고 영화 비디오 테이프를 늦게 반납할 경우 연체료를 내야했다. CD, DVD 그리고 디지털 포맷의 영화감상 등의 등장 등 여러 기술적 시대적 변화들을 읽어내지 못하고 버티다가 결국 쓰러졌다.

입성과 수성

넷플릭스 CEO 헤이스팅스보다 처음에 넷플릭스 팀을 꾸려 스타트업의 모양을 갖춰나간 것은 마크 랜돌프(Marc Randloph)였다. 그는 마케팅에 뛰어났고 넷플릭스가 초기 전열을 가다듬어 가고 조직을 키워나가는데 있어서 큰 기여를 한 사람이다. 하지만 회사가 소위 말하는 ‘체계’를 잡아나가면서 CEO인 헤이스팅스는 랜돌프가 데려와서 회사를 성장시킨 팀들을 조금씩 아웃시키고 본인이 다른 대기업에서 데려온 ‘실력자들’로 대체시켜나갔다.

이에 대해 나쁘다 좋다고를 말하기는 어렵지만 성을 세울 때와 세운 성을 ‘체계’를 갖고 운영한다는 것은 역시 다른 문제이기에 자연스러운 수순이기도 했다. 원래 개척하는 것을 좋아하고 성을 세우거나 정복해나가는 것을 좋아하는 성향의 사람들이 있고 어느 정도 성이 형태를 갖추면 그 다음 그 성에 와서 ‘관리’하고 ‘유지’하는 사람들의 성향이 있다. 언뜻 봤을 때는 토사구팽 당한 건가 싶지만 또 다른 한 편으로는 원래 ‘입성’과 ‘수성’에 필요한 사람들은 다를 수도 있는 것이다.

스타트업 현장에서 일하는 직원들을 보면 그들 중 나중에 회사가 성장하면 몇 명이 남고 몇 명이 그냥 가버리게 될까를 생각하게 될 때도 종종 있다. 그러면서 넷플릭스에서 나중에 다 아웃된 초기 멤버들의 모습이 자꾸 오버랩 된다. 회사가 어느 정도 ‘체계’가 잡히면 결국 ‘피라미드’로 갈 수 밖에 없나 싶고 그게 결국 큰 조직으로 나아가는 혁신 스타트업의 궁극적인 운명인가 싶기도 하다.

과거와 현재를 보며 미래를 점칠 줄 아는 능력

넷플릭스에는 당시 비디오테이프의 시대가 종언을 고하고 결국 디지털포맷의 영상 감상이 미래를 지배하게 될 것이라는 것을 정확히 짚어내고 이에 대해 아낌없이 투자해주는 투자가들과 넷플릭스 리더들이 있었다. 누군가 A라는 제품이나 서비스를 한다고 할 때 우르르 몰려드는 것을 흔히 볼 수 있는데 그들도 그렇게 승산은 높은 게임에 들어갔다고는 할 수 없을 것 같다.

그런데 넷플릭스는 1997년에 이미 과감히 비디오테이프와 CD를 뛰어넘고 DVD와 더 나아가 공간과 시간에 구애받지 않는 ‘디지털시대’를 미리 점치고 서비스를 구축했다. 정확히 25년이 지난 지금도 그들의 판단이 너무 옳았다는 생각이 들 정도다. 요즘은 흔한 ‘추천’ 기능을 전세계 콘테스트를 열어 기술적인 정확도와 고도화를 시도했다. 몇 십년을 내다보고 비전을 실현한 것이다.

블록버스터를 무너뜨린 건 넷플릭스?

넷플릭스가 블록버스터를 그렇게 만만하고 간단히 이겨낸 것은 아니었다. 블록버스터에는 셰인 에반젤리스트라는 젊고 야심찬 직원이 있었다. 그 역시 넷플릭스처럼 디지털시대에 대비한 사업준비가 필요하고 온라인 영화 감상이라는 것이 매우 중요하다고 보았기에 블록버스터내에서 온라인플랫폼을 준비하고 넷플릭스와 치열한 경쟁을 하며 어느 정도 잘 해나가고 있었다.

이러한 에반젤리스트의 노력을 통해 어느 정도 넷플릭스와 대등한 경쟁을 벌여나가던 중 이사회와 새로운 CEO가 블록버스터를 망쳐놓았다. 온라인에서 다시 오프라인으로 회사 사업의 방향을 역행시킨 것이 화근이었다. 대기업들내에 혁신이 쉽지 않은 이유는 바로 누군가 혁신을 일으키려고 해도 피라미드 구조속에서 구태의연하고 비전이 없는 ‘윗사람’이 잘못된 지시를 내렸을 때 이를 이겨내기가 쉽지 않아서다.

블록버스터는 넷플릭스를 상대로 온라인 플랫폼을 구축하고 치열한 경쟁을 잘 해나가고 있었다. 그대로 온라인사업을 지속하고 밀어나갔다면 오늘날 넷플릭스의 강력한 경쟁업체중 하나로 블록버스터가 존재했을지도 모른다. 돈이 없어서도 직원들이 멍청해서도 아니고 구태의연한 관료화된 의사결정 구조가 블록버스터를 패망의 길로 끌었다. 온라인 사업에 대해 전혀 모르고 디지털 포맷의 영화 감상이라는 것 역시 하나도 모르는 잘못된 인물을 새로운 CEO로 앉히고 그가 오프라인으로 회귀하면서 블록버스터는 말 그대로 ‘자멸’한 것에 가깝다.

대기업이든 중소기업이든 외부의 경쟁업체에 밀려서 혹은 권모술수에 밀려서 혹은 부당한 경쟁 방식 등에 밀려 망하는 경우도 있겠지만 자멸하는 경우도 적지 않다. 큰 조직에서 일하는 이들은 조직과 자신을 동일시하는 경우가 많아서 목에 힘이 들어가고 관료화 및 권위적으로 되기 쉽다. 그렇게 권위적이면 과연 혁신이 가능할지 참 안타까움이 들 때가 많다. 아마도 그들은 자신이 일하는 회사가 1000년 갈 것이라고 착각하거나 혹은 회사가 앞으로 어떻게 되든 무관심한건가 싶기도 하다.

혁신이라는 것은 단순히 기술적인 부분만 말하는 것이 아니다. 도리어 의사결정을 내리는 이들의 의식구조나 수익구조 내지 모델의 ‘혁신’이 중요하다. 주변에서 보면 스타트업들 가운데 거액의 ‘투자’를 받거나 ‘매출’이 상당히 오르기 시작하거나 유명한 대기업과 ‘협업’을 할 경우 혹은 언론에 자주 등장하거나 사업이 좀 된다 싶을 때 ‘겸손’한 모습은 간데 없고 자신들이 그렇게 멸시하고 비난하던 대기업들처럼 권위를 내보이는 모습들을 종종 봐왔다. 같은 스타트업들끼리 경쟁하면서 서로 폄하하고 죽이려고 드는 행태들도 종종 봐왔다.​

어떤 조직이든 단결이 잘 되고 일단 의사결정을 내린 후 철저히 이를 수행해내어 결과를 가져오는 ‘효율성’을 갖추면서 동시에 ‘관료화’되어 가면 10년을 채 넘기기 힘들 수도 있다. ‘혁신’과 ‘효율’ 그리고 ‘조직력’이라는 쉽지 않은 과업들을 뛰어난 균형감각으로 잘 헤쳐나간다면 제2의 블록버스터가 되지 않을 것이다.

현재 OTT 시장은 ‘전국시대’로 가고 있다. 어떤 것을 기준으로 삼느냐에 따라 조금씩 달라지기는 하지만 넷플릭스가 절대적인 우위를 점하고 있다고는 더 이상 말할 수 없다. 말 그대로 피튀기는 과열 경쟁으로 들어가고 있다.

넷플릭스도 역사속으로 사라질 수 있다

넷플릭스는 2022년 2분기에만 이미 97만명이라는 구독자를 잃기도 했다. 넷플릭스의 부진에 대한 원인으로 우크라이나 침공으로 인해 러시아로부터의 철수, 캐나다 및 미국에서 가격 인상, 회원들이 비회원들과 아이디 및 패스워드를 공유하고 있는 점, 스트리밍 서비스 제공회사의 급증, 월트 디즈니 등 타사가 자신들의 콘텐츠를 모두 빼가는 문제, 그리고 넷플릭스가 직접 만드는 콘텐츠의 질 문제등이 손꼽히고 있다.

전체적으로 스트리밍 서비스 시장이라는 파이가 커지고 있다는 점은 매우 바람직하지만 경쟁이 격화되고 있는 것 또한 사실이다. 넷플릭스가 혁신적인 방안을 내놓지 못하면 생각보다 빨리 시장에서 최강자의 자리를 내주고 역사속으로 사라질 수도 있다. 다소 과장이지만 이전 블록버스터와 겨뤄 이겨낸 넷플릭스는 어느덧 스스로가 도태되는 입장이 될 수도 있다.

특히 전문가들은 넷플릭스가 일정한 콘텐츠 이외에는 구독자들을 계속 구독하게 만들기가 점점 어려워져간다는 점을 지적한다. 한때는 정말 쿨한 혁신 기업이었는데 어느덧 블록버스터를 닮아가는 것 같다는 지적도 한다. Too big to fail인 것일까 대마불사인 것일까. 넷플릭스가 현재 스트리밍 마켓에서 선두를 달리는 것은 맞지만 차별화를 이끌지 못한 채 경쟁사들이 투자 받고 월등한 콘텐츠를 생산해내면 지속될 수 있을지 의문이다.

공룡기업을 대적하더라도 작은 스타트업이 이겨낼 수 있는 방법: 하나의 세그먼트 집중

기업이 크게 성장을 하면 돈이 계속 들어오고 한 분야씩 성공을 거두면서 자신감이 붙어 다양한 분야로 손을 뻗친다. 우리나라에서는 재벌들이 워낙 많은 것을 하고 있어서 중소기업들은 스타트업이 그들이 들어와 있는 분야에서 성장하기 어려운 것은 사실이다. 하지만 한 가지를 제대로 해내는 중소기업을 의외로 공룡기업들이 이겨내지 못할 수 있는 확률이 희박하다고 포기해서는 안 된다.

“그 대단한 구글이 손댔다! 무조건 구글이 이긴다! 라고 생각들 하기 쉽다. 구글이 손대는 데 너희같은 스타트업이 어떻게 이겨? 너흰 끝났어!”

이게 일반적인 생각이다. 마치 다윗이 골리앗을 보자마자 싸워보기도 전에 ‘저 덩치와 내 덩치를 보면 무조건 내가 이길 수가 없지’라고 속단하고 항복하고 ‘용감하게’ 자포자기하는 것과도 같다. 안타깝지 않은가. 하지만 스카이스캐너를 아는 이들은 많은데 구글 플라이츠를 아는 이들은 몇이나 될까.

영국 에든버러에서 2003년 창업한 스카이스캐너는 저렴한 항공편과 호텔예약, 렌터카 대여 등을 전문으로 하는 스타트업이었다. 2011년 구글이 ‘구글 플라이츠(Google Flights)’로 스카이스캐너의 세그먼트 시장에 진입했을때 다들 엄청난 자본을 가진 구글이 가볍게 스카이스캐너를 찌그러뜨리고 마치 코끼리가 한 발에 바퀴벌레를 밟아 죽이는 것처럼 시장에서 없앨 수 있을 것이라고 점쳤다.

하지만 스카이스캐너는 2016년 유니콘(기업가치 1조 이상)의 대열에 들어갔고 현재까지도 건재하다. 스카이스캐너와 구글 플라이츠의 희비가 갈린 것은 스카이스캐너는 항공권 검색 및 비교하는 사이트로 특화되어 그것을 제일 잘했고 구글 플라이츠는 구글 내에서 한 팀이 맡아서 한 것이기 때문에 여러모로 접근부터 시작해서 달랐다고 봐야한다.

마치 넷플릭스는 온라인 스트리밍에만 집중하고 있었을 때 블록 버스터는 단 몇 명으로 이뤄진 온라인 스트리밍 팀을 꾸려놓고 경쟁시키면서 오프라인 및 다양한 잡다한 것에 사업이 분산된 것도 같은 맥락이다. 잘 생각해보면 선택과 집중을 통해 공룡 기업들을 이겨낸 혁신 스타트업들 사례는 넘쳐난다.

2020년초 코로나 바이러스가 나타났을 때만 해도 잠시 있다가 사라질 줄 알았지만 몇 년에 걸쳐 우리를 힘들게 했다. 많은 관광업과 외식업체 등이 타격을 받고 있는 동안 혜성처럼 뜬 기업이 있었으니 바로 ‘줌(Zoom)’이다. 원래 이름은 ’줌 비디오 커뮤니케이션(zoom video communication)’이다. 2020년에 코로나 팬데믹 시대에 크게 빛을 발한 줌이었지만 줌은 2011년에 이미 창업된 꽤 오랫동안 마켓에 있어온 스타트업이었다.

구글에도 비슷한 구글 행아웃이 2013년 5월 15일 론칭되었지만 여러모로 크게 각광을 받지는 못했다. 구글 행아웃은 2022년 11월에 서비스가 이미 중단되었다. 덩치가 큰 기업이 무조건 이긴다는 생각을 한다면 줌이 아닌 구글 행아웃이 코로나 시대를 맞이하며 엄청 떴을 것 같지만 그렇지 못했다. 잘 생각해보면 줌은 한 가지만 집중적으로 했고 그것을 매우 잘해낸 준비된 기업이었던 것이다.

대기업이나 공룡 기업들이 손을 대서 대박친 경우도 물론 많지만 작은 스타트업들이 무조건 패배할 것이라고 생각하고 이들이 많은데 확률에 대한 이야기인 것은 이해한다. 작은 스타트업이 너무 많은 것을 잡다하게 하는 것보다 한 가지를 파서 제대로 최고가 되는 것은 성공의 충분조건은 아닐지 몰라도 필수조건인 것은 확실하다. 한정된 리소스를 대기업들처럼 다양하게 하려고 할 때 초점이 분산되고 실패할 가능성이 높아서다.

어제의 공룡이 오늘 쓰러지고 오늘의 승자가 내일 다시 쓰러질 수 있다. 오늘날 구글은 공룡기업이지만 구글도 한때는 스타트업에 불과했고 당시 구글이 대적한 공룡기업은 야후였다. 델이 공룡기업이었을 때 도전장을 내민 스타트업 휴렛패커드 (HP)는 보기 좋게 델을 이겨냈다. 오늘날 공룡인 애플이 2007년 6월 29일 아이폰을 론칭할 당시 전세계 스마트폰 시장 50%에 육박한 점유율을 가진 것은 노키아였고 애플은 노키아라는 골리앗을 날려버렸다. 페이스북도 당시 엄청나게 잘 나가던 마이스페이스(Myspace)를 훌쩍 뛰어넘어버렸다.

사이즈가 더 작고 리소스가 적어서 덩치 큰 상대에게 질 가능성이 더 높은 것은 사실이지만 이는 어디까지나 확률일 뿐이고 선택과 집중, 리소스의 전략적 활용, 리더십 등을 잘 발휘한다면 작은 기업이라도 충분히 큰 기업을 해볼 수 있다는 것은 이미 수많은 기업들이 증명해왔다. 재차 강조하지만 ‘선택과 집중’ 및 ‘전략적 포커스(Focus)’가 필요하다.

많은 이들이 스타트업같이 작은 기업이 어떻게 큰 기업을 대적하냐면서 비웃기도 한다. 그런데 자문해보길 바란다. 그래서 포기하고 손놓고 있을 것인가. 아니면 실패하더라도 도전해볼 것인가. 비웃는 이들을 보면 정작 실패할까 두려워 아무것도 안하고 있는 스스로들의 모습을 못 보고 있는 것 같다. 아무 것도 안하는 이들에게는 실패라는 값진 경험조차 없을 것이라는 점을 간과한 채 말이다.

일본 경영계에서는 ’裸の王様’ 즉’ 벌거벗은 임금님’이라고 말할 수 있는지를 자주 이야기 한다. 한때 전세계적인 가전 거대 기업이었던 도시바가 서서히 무너진 것도 안데르센의 유명한 동화 '벌거벗은 왕'을 닮은 광경, 정확하게는 '알몸의 상황'이 도시바에서 이어져서다. 부적절한 회계 발각으로 사임에 몰린 전 톱 중 가장 큰 '전범'이어야 할 니시다 아츠시·전 상담역이 기존 집무실에서 여전히 움직이려고 하지 않았다. 그런 상황에서 아무도 최고 결정자에게 고언이나 간언을 하지 않는 것이 이 조직의 문화가 되어버렸다.

말하기 어렵지만 직언을 해줄 수 있는 참모들이 없고 문제점에 대해 솔직하게 제기할 수 있는 조직 문화가 아니라면 그 조직은 문제가 있다. 이런 분위기의 조직에서는 뼈아픈 조언 뿐 아니라 혁신도 사실상 불가능 할 가능성이 높다. 세계를 호령하던 공룡 기업 도시바도 그렇게 쇠락해왔다. 혁신을 지속하지 못하면 무너져 버릴 수 있는 급변하는 세계속에서 당신의 조직은 어떤 문화를 만들어나가고 있는지 자문해 볼 필요가 있다.

일본 소프트뱅크 손정의 회장은 다음과 같이 말한 바 있다.

“평론가나 컨설턴트 같은 이들은 말로만 다 한다. 실제로 어떤 가치를 위해 치열하게 싸우는 모습은 없다. 난 그들에게 물어보고 싶다. 한번 당신이 창업해서 기업을 키워보라고 말이다. 그러면 그들은 ‘그게 제가 할 일은 아닌 것 같습니다’하고 말한다. 말로는 무엇을 못 하나. 진정 비전을 위해 자신의 가치를 구현하기 위해 치열하게 싸우는 이야말로 훗날 후손들이 감사해할 만한 그런 족적을 남기게 될 것이다.”

제작 백세현 경영컨설턴트
정리 조지윤
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