위계 중심의 대기업과 역할 중심의 스타트업이 각각 팀장에게 기대하는 역할에는 차이가 있다. 일반적으로 대기업 팀장은 위에서 내려온 일을 아래로 분배하는 중간관리자적 성격이 강하다. 각 팀원에게 필요한 만큼의 정보를 제공하고 해야 할 일과 기한을 정해준다. 정해진 기간 내 팀원들이 일을 마칠 수 있도록 관리하는 것이 이들의 역할이다.
스타트업에서 팀장의 역할은 다르다. 스타트업의 팀장은 회사의 미션, 팀의 프로젝트와 관련해 팀원 모두와 정보를 공유하고 세세하게 소통한다. 그리고 각 팀원에게 프로젝트를 위해 무엇을 할 수 있는지 물어본다. 따라서 스타트업에서는 '1on1 미팅'이 팀장 업무 시간의 상당 부분을 차지한다.
스타트업의 경우 빠른 성장 과정에서 직무 경험이 길지 않은 조직원이 팀장 등 책임이 큰 보직을 맡는 경우가 많다. 갑자기 관리직을 맡게 되면 피드백 방법을 모르는 경우도 많고, 수평적 문화가 강조되다 보니 최대한 돌려서 말하느라 지쳐서 번아웃을 호소하는 팀장들도 있다.
그렇다면 스타트업의 리더는 어떻게 일해야 할까? 실리콘밸리의 결정판으로 불리는 구글에서 팀원과 팀장으로 일했고, 실리콘밸리 인재 교육의 산실인 애플대학에서 '팀장 리더십'을 강의했던 킴 스콧 '캔더' 창업자는 "매일 불확실성을 마주해야 하는 스타트업일수록 조직원 간 신뢰를 기반으로 한 '극단적 솔직함'이 깔려 있어야 한다"고 조언했다. DBR 349호에 실린 그와의 인터뷰를 통해 자세한 내용을 살펴보자.
당신이 주장하는 극단적 솔직함은 무엇이고, 이는 어떻게 이뤄지는가
극단적 솔직함은 팀장과 팀원 사이에서 필요한 덕목으로 크게 두 가지 요소를 통해 달성된다. 하나는 '개인적 관심'이다. 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 팀원의 업무에 관심을 기울이는 것을 넘어 팀원이 자기 모습을 그대로 드러낼 수 있도록 관심을 갖는 것을 의미한다.
다른 하나는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 제공하려는 노력으로 '직접적 대립'이라고 부른다. 팀원들에게 역할을 배분하고 높은 성과 기준을 달성할 수 있도록 독려하며 잘했을 때 혹은 부족한 점이 있을 때 진솔하게 피드백을 제공하는 것이 핵심이다.
부정적인 피드백을 전달하는 것은 누구에게나 어려운 일이다. 하지만 이런 노력이야말로 팀장이 팀원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이라고 할 수 있다. 좋은 피드백은 개인적 관심과 직접적 대립으로 완성되고 이 둘이 이상적으로 작동할 때 조직 내 극단적으로 솔직한 문화가 완성된다.
팀원에 대한 개인적인 관심이란 어떤 것인가? 자칫 팀장의 개인적 관심이 불편으로 여겨질 수도 있는데.
내가 강조하는 개인적 관심에서 중요한 부분 중 하나가 바로 '경계'를 존중하는 것이다. 특히 업무와 관련된 관심과 사적인 관심을 구분해야 한다. 팀원에게 개인적으로 관심을 갖는다는 것은 다른 사람의 인간성을 팀 목표 달성을 위한 도구로 보는 것이 아니라, 그 사람의 인간성과 개인성을 인정하는 것이다. 또한 개인적 관심은 지극히 개인적인 질문 또는 상대방이 불편해할만한 질문을 하는 것도 아니다.
개인적 관심의 핵심은 팀원의 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해할 수 있을 만큼 팀원을 알게 되는 것을 의미한다. 커리어상 목표가 무엇인지, 회사의 업무를 통해 무엇을 이루고 싶은지 등이 이에 해당한다. 내 경험에 따르면 직장에서 형성하는 관계는 일에 의미를 부여하고 업무에서 최고의 퍼포먼스를 내는 데 많은 영향을 미친다.
많은 리더십 연구자가 경청을 강조하지만 사실 남의 이야기를 귀 기울여 듣기란 쉬운 일은 아닌 것 같다.
우리는 보통 경청이라고 하면 조용히 이야기를 들어주는 것만을 생각한다. 하지만 듣기에는 크게 두 가지가 있다. 하나는 조용히 듣기고 다른 하나는 크게 듣기다. 애플의 전 CEO 스티브 잡스와 현 CEO 팀 쿡을 비교하면 이해가 쉬울 듯하다. 팀 쿡은 침묵의 대가다. 그는 좀처럼 먼저 이야기하지 않는다. 대신 상대가 이야기할 시간을 충분히 준다. 조용히 듣기의 장점은 상대방으로부터 뜻밖의 속 깊은 얘기까지 들을 수 있다는 것이다.
크게 듣기는 사람들의 반응을 이끌어내기 위해 말을 하는 것이다. 스티브 잡스가 이에 능통했다. 크게 듣기는 먼저 생각을 명확히 말하고 질문을 던지면서 상대방의 반응을 이끌어내는 방식이다. 단순히 경청하는 조용히 듣기와 다르게 질문을 하고 문제 제기를 하면서 상대방이 리더에게 도전하도록 이끈다. 많은 리더십 책이 조용히 경청하라고 촉구하지만 꼭 조용히 듣기만 하는 것이 정답은 아니다. 각각의 팀원에게 맞는 방법을 찾는 노력이 필요하다.
개인적 관심과 함께 리더가 먼저 자신의 약점을 드러내 보일 것을 강조했는데.
결국 조직에 극단적 솔직함이 자리 잡게 하려면 팀장의 솔선수범이 중요하다. 갑자기 팀원들에게 솔직한 커뮤니케이션을 하자고 하면 직원들이 속내를 털어놓지 않는다. 이럴 때 리더들은 먼저 나서서 자신의 이야기를 해야 한다. 팀장이 먼저 스스로 생각한 단점을 드러내고 다가가는 것이 중요하다. 자신이 겪은 프로젝트 실패담이나 상사에게 깨진 경험 등을 공유하는 것이다.
또한 인내심도 중요하다. 내가 내 약점을 보여줬는데 팀원들이 거기에 호응하지 않는다고 화를 내서는 곤란하다. 팀원들이 용기를 내서 피드백을 할 때 긍정적인 부분에 초점을 맞춰 이해하려고 해야지 자신을 방어하려고 하면 안 된다.
직접적 대립이 자칫 조직 내 갈등을 유발할 수도 있을 듯한데.
직접적 대립은 당신이 당신의 관점을 팀원에게 공유하고 다른 사람도 똑같이 하도록 요구하는 것을 의미한다. 그렇다고 해서 당신이 생각하는 방향에 모든 구성원이 따라야 한다는 것을 의미하진 않는다. 리더는 항상 자신이 틀릴 수 있음을 가정해야 한다. 또한 팀원들의 이런 피드백에도 열려 있어야 한다. 직접적 대립은 뒤에서 험담을 하는 것과도 다르다. 진실을 이야기하는 것에 가깝다.
직접적 대립은 사실 쉽지 않다. 누구나 듣기 싫어하는 부정적 이야기를 잘 전달하는 방법이 있나.
나는 항상 직접적 대립과 개인적 관심의 조화가 내가 주장하는 '극단적 솔직함'의 핵심이라고 주장한다. 극단적 솔직함은 팀원 개인에 대한 관심에 기반해서 직접적으로 직원에게 피드백을 제공하는 것이다. 이에 반해 개인적 관심이 배제된 채 직접적으로 잘못을 지적하는 것을 '불쾌한 공격'이라고 한다.
그런가 하면 너무 개인적 관심에만 치중해 상대방을 배려한 나머지 그들이 꼭 알아야 할 것을 말해주지 않고 침묵하는 것을 '파괴적 공감'이라고 한다. 칭찬은 구체적이지 않아 자신이 뭘 잘했는지 분명하지 않고, 비판은 구체적이지만 명확하게 다가오지 않는다.
가장 나쁜 경우는 '고의적 거짓'이다. 상대방에 대한 배려도 없고 명확하지도 않을뿐더러 직접 맞서지도 않는 상황이다. 겉으로 드러내지 않고 소극적인 방식으로 상대방에게 적대감을 표출하는 행동이다.
내가 주장하는 극단적 솔직함은 항상 즐거운 일은 아니다. 때로는 서로에게 약간의 고통을 줄 수도 있다. 핵심은 솔직한 피드백을 주는 사람을 내가 어떻게 생각하느냐다. 그 사람이 평소에 나에 대한 개인적 관심을 표명했고 내가 그 사람을 신뢰한다면 그 피드백은 고마운 피드백이 된다. 하지만 그렇지 않다면 말은 맞더라도 불쾌하고 반항심이 든다. 결국 극단적으로 솔직한 문화는 상호 존중과 신뢰의 문화가 형성돼야 한다. 그리고 그 핵심은 바로 개인적 관심이다.
대기업에 비해 스타트업에선 극단적 솔직함이 더욱 중요할 것 같은데.
스타트업의 경우 업무와 역할이 대기업에 비해 잘 구분돼 있지 않고, 직원들에게 더 많은 권한이 위임되는 특징이 있어 극단적 솔직함이 더욱 필요하다. 또한 팀원이 적은 만큼 상호 간 협업이 중요하므로 솔직한 커뮤니케이션이 요구된다.
스타트업은 직원의 평균 연령도 낮고 사회생활 경험과 업무 경력이 적은 상태로 리더가 되는 경우가 많다. 제대로 된 피드백을 받아 보지 못했고 다양한 사람과 협업해 프로젝트를 처리해 본 경험도 적은 스타트업 리더들은 그래서 더 스스로를 먼저 드러내고 적극적으로 직원들에게 피드백을 요청해야 한다.
물론 팀원이 내 생각에 도전하면 기분 나쁠 수 있다. 하지만 혁신을 위해선 열린 자세가 중요하다. 똑똑한 인재들을 모아 놓고 침묵하게 하는 문화는 그들을 조직에서 떠나게 한다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 349호
필자 장재웅
정리 인터비즈 이한규
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