성과 평가는 지식 역량 레벨로
지식 역량 레벨 4단계, 베이직 - 워킹 - 리더십 - 익스퍼트
지식 역량 레벨에 따른 책임의 범위
인사 직무의 기본 정보과 능력 수준을 보여주는 NCS 확인
핵심 인재 관리

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘<인사/교육/피플팀> 성과 평가하기’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 인재를 관리하기 위해서 지식 역량 레벨을 나누고 핵심 인재를 관리하는 것의 중요성을 이야기한다.

벙커 특강입니다. 인사팀 교육팀 피플 팀 성과 평가하기 이야기죠 방금 우리는 영업에 관련된 이야기를 했습니다만 사실은 영업부나 판매를 담당하는 부서의 성과를 평가한다는 것 자연스럽게 여깁니다.

그런데 제가 현장을 가서 인사팀이나 구매팀 생산팀 물류팀 기획팀 뭐 디자인팀 조직 내에서는 굉장히 다양한 파트들이 있거든요. 그 팀 그 파트들이 성과를 명확하게 하고 그 결과를 측정 관리 유지하는 것 저는 이제 평가주의를 타파하고 도전주의를 하라 그런데 오늘은 이제 평가라는 말을 씁니다만 이때의 평가는 어세스먼트다 요렇게 생각해 주시면 좋을 것 같습니다.

성과평가하기를 위해서는 알아야 할 개념은 지식 역량 레벨이다

어쨌든 존재하는 모든 사람들 의도가 있는 모든 사람들 목표가 있는 모든 사람들은 자신들이 가지고 있는 그 목표가 제대로 되고 있는지 내가 가진 시간 내가 가지고 있는 그 월급값 우리 부서가 존재하는 그 목적을 제대로 이행하고 있는지를 잘 피드백 하면서 그리고 돌아보고 아 다음에 어떻게 하면 더 잘할 수 있지 하는 거 굉장히 중요한 측면이어서 이번 주에는 5일 동안 그걸 이야기 나눠 드릴려고 그래요.

인사 교육 피플 비슷한 테마죠 비슷한 테마입니다. 직무 만족도 퇴사율 인건비율 인당 부가 가치 인당 학습 시간 이게 다양한 어떤 지표들이 있습니다. 여러분들도 많이 보셨을 거예요. 그런데 성과 평가하기를 위해서는요 반드시 알아두셔야 될 하나의 개념이 있습니다. 그게 뭐냐면 지식 역량 레벨이라고 하는 것입니다.

지식 경영에서 역량 레벨을 4단계로 나눈다

1) 베이직 단계

예를 들면 인사팀 1년 차가 인당 부가 가치를 관리해라 아유 그거 어렵습니다. 인사팀 한 10년 차 정도 됐다. 인건비율 오차 비율 관리하는 그것만 맡겨서는 안 되죠. 공백 있는 거 메꾸세요. 그런 건 맡겨서는 안되죠. 그래서 어떤 똑같은 일을 한다 하더라도 초년기에 실무다 초급 사원일 때 요구해야 될 어떤 역량 레벨이 있고 고급 사원일 때 요구해야 될 역량 레벨이라는 게 있는 거죠.

그것을 지식 경영에서는요 4단계로 나누어요. 첫 번째 베이직의 단계입니다. 어떤 단계입니까? 수행의 단계예요. 어떤 일을 할 때 모든 부서가 다 똑같아요. 어떤 일을 할 때 그 일을 제대로 수행했느냐 그것만 관리하면 돼요. 지시하고 제대로 수행했는지를 관리하는 겁니다. 이때는 평가가 뭐겠습니까? 수행률이에요.

2) 워킹의 단계

내가 10개 시켰는데 10개 다 했냐 7개밖에 못하고 3개는 남았냐 아 내가 요거 요 정도 수준으로 하라 그랬는데 100프로 다 했냐 아니면은 뭐 한 30프로 정도밖에 못했냐 수행률을 관리하면 됩니다. 이 사람에게 고차원적인 요구해봤자 매칭이 되지 그다음에 뭡니까?

워킹이에요. 수행률이 아니라 뭐예요? 완료율입니다. 완료 혹은 완성이라고 하겠습니다. 시키는 일을 하는 게 아니라 어떤 일이 있을 때 그 일에 대해서 완수해내는 능력이에요.

예를 들어서 자 집을 깨끗하게 정리하세요. 라고 했을 때 빗자루질을 여기 10번 해 물걸레질 한번 해 그러면 수행이라고 하는 것은 빗자루질을 했느냐 물걸레질을 했느냐가 수행이라면 완료 혹은 완성률이라는 것은 집이 깨끗해져 있어야 되는 거죠. 그 결과를 책임질 수 있는 단계를 워킹의 단계라고 불러요 그 위가 리더십의 단계죠 이거는 뭐예요? 팀을 이끄는 거예요.

3) 리더십과 익스퍼트 단계

팀을 이끌어서 혼자 일하는 것이 아니라 다른 사람과 함께 움직여서 팀으로 결과를 만들어낼 수 있는 능력을 리더십이라고 부르죠 익스퍼트는 뭡니까? 새로운 가치입니다. 새로운 부가 가치를 만들어낼 수 있을 때 우리는 그것을 익스퍼트의 단계다 이렇게 불러요 어떠세요. 자 워킹이 대리 정도 되죠. 사원 주임 정도 되구요.

리더십을 우리는 통상 과장급 정도 하고 익스퍼트는 통상 부장급 정도 이렇게 이야기를 합니다. 그래서 자 인사팀 교육팀 피플 팀 채용 팀 이쪽 계열입니다. 주로 HR 계열이라고 부릅니다만 요즘은 에이치알이라고 많이 안 부릅니다. 그냥 피플이라고 부르죠 그래서 그런 부서라 하더라도 내가 한 사람을 채용했을 때 내가 성과 평가 역할을 하겠다. 그 사람에게 어떤 요구 수준의 어떤 깊이를 요구하겠다.

그러면 이 사람이 지금 그 일을 베이직의 단계로 했던 사람인지 워킹의 단계 리더십의 단계 혹은 익스퍼트의 단계로 했던 사람인지를 잘 봐야 돼요.

또 내가 지금 요구하는 HR 관련된 요구 수준이 리더십의 단계를 요구한다. 혹은 익스퍼트의 단계를 요구한다. 거기에 맞는 사람이 해야 되는 겁니다. 자 대리급 자 3년 5년 7년 10년 아닙니까 그래서 저는 가끔 우리 회사도 인제 인사팀 뽑아야 될 것 같애요. 어떤 사람 뽑을까요? 직원 수가 몇 명인데요. 30명이에요. 부장급 뽑으면 안 됩니다. 30명인데 인사 전문가를 좀 인사 경력자로 뽑겠다. 아 경력 10년이면 좋을 것 같아요. 아 안 맞죠. 안 맞습니다. 직원 30명의 직원 30명인 회사가 인사팀을 뽑아서 채용의 문제를 해결하고 초기 정착의 문제 해결하고 사내에서 기본적으로 보상 시스템과 포상 시스템 승진 시스템 약간 초기 단계에 잡겠다. 아 이거 워킹 단계만 뽑으면 됩니다.

지식역량 레벨에 따라서 책임의 범위가 다를 수 있다

워킹 단계만 뽑아서 한 5년 정도 된 사람을 뽑아서 경영자가 직접 리딩해 가면서 30명인데요. 경영자가 직접 리딩해 가면서 그 사람의 실무를 하고 그리고 약간 단순한 완료되어질 정도의 레포트를 구체적으로 받아서 리딩해주는 거 이런 게 필요한 것이죠.

성과평가는 역할 기반의 성과평가입니다. 앞으로도 제가 이런 개념으로 다른 부서도 설명해 드리겠습니다. 그래서 지식 역량 레벨에 따라서 책임의 범위가 다를 수 있다는 겁니다.

신입사원 1~2명 뽑아놓고 그 사람한테 인당 부가 가치 관리에 아이 뭐 안 맞습니다. 안 맞습니다. 그 다음에 이렇게 대리급 1명 뽑아놓고 너는 우리 회사의 문화가 행복해지는 거야. 행복도를 측정해 와 뭐 이런 거 물론 뭐 요구할 수는 있겠지만은 책임을 지고 주도적으로 해 가기가 어려운 거죠.

그래서 관여도의 지표가 또 있는 겁니다. 그래서 인사 교육 채용 문화 이쪽 파트는 가장 낮은 단계에서는요 채용해 오는 거예요. 리더들이 부서의 리더들이 아 이런 사람 필요해 이런 사람 필요해요. 그러면 채용하는 겁니다. 채용 비용 채용 리드타임 채용 적합도 이런 것들이 채용에 있어서 그 사람을 측정할 수 있는 기반이 되는 거예요.

그리고 실제로도요 기업이 인사팀이 필요해지는 첫 번째 니즈가 뭐냐면 채용입니다. 조직 내에서 채용 문제가 해결이 안 되는 거예요. 계속 공석이 생기는 거죠. 이때 주로 이제 인사팀 필요하다 이렇게 나오게 되는 거죠. 근데 채용하면 그걸 됩니까? 예 유지가 잘 돼 있어야 되잖아요. 유지가 잘 돼야 되니까. 인제 교육을 하게 되는 거고요.

교육에 있어서 성과 평가는 주로 뭐가 있습니까? 교육 시간입니다. 교육 시간이 잘 관리돼야 되고 예 표준 교육 시간을 10시간으로 했다. 그러면 10시간 딱 돼야죠 부족하거나 더 하질 않구요. 두 번째 교육비용 교육 만족도 그 다음에 교육 효과성 교육할 때 이렇게 교육의 목적은 이렇게 되는 거예요. 오케이 컨퍼맨스면 실제로 그렇게 됐는지 가져오는 거죠. 요런 게 성과 평가입니다. 교육할 때의 성과 평가예요.

그리고 인제 그 다음 단계가 되면 인사가 되는 겁니다. 비로소 이때부터는요 보상이라든가 승진이라든가 그다음에 양성의 문제라든가 핵심인재양성에 관련된 거죠. 이런 주제들이 나오는 겁니다. 인사부터는 뭐가 필요해요. 이제  인당 효율 핵심인재 유지율 초기 퇴사율 이런 요소들을 요구할 수가 있게 돼요. 인사 담당부터는 한 과장급 정도 아까 보셨죠 과장급 정도 예 여기 보세요.

리더십 레벨에서는 인사 책임을 요구할 수 있는 단계다

여기로 보면은 요 리더십 레벨부터는 인사에 대한 어떤 책임을 요구할 수 있는 단계가 된다는 것입니다. 그리고 마지막으로, 인사는 전략적인 인사이죠. 인사 자체가 잘되는 게 중요한 게 아니라 회사 전체의 직원들이 즐겁게 일하고 즐겁게 일하고 고부가가치의 업무로 점점 이동해 가야죠.

그래서 여기서 나오는 것이 직무 만족도가 직무 만족도가 인사팀의 지표인 겁니다. 직무 만족도는 누구의 지표예요. 원래 경영자의 지표죠 직무 만족을 경영자가 시키는 거지 인사팀이 하는 건 아니죠. 그러나 직무 만족도를 인사팀이 관리하는 이유는 뭐냐면 그런 사람을 뽑았고 그런 사람은 교육했고 그런 사람에게 보상포상 승진을 해서 결국은 문화가 좋아지는 겁니다. 직무 만족도가 좋아지고 그 다음에 입사 선호도 입사 선호도가 높아지고 그다음에 회사 전반전의 직원들의 직원의 EXM이라고 통상 요즘 이런 표현 나옵니다.

임플로이 익스피어리언스 매니지먼트 EXM(employee experience management)의 사례가 올라가는 겁니다. 아 우리 회사 다니면서 나는 정말 좋아 만족했어. 이런 사례가 늘어나게 되는 것이죠. 그래서 역할 기관의 성과 평가를 하는 것은 역할 기반 성과 평가한다는 것은 맨 처음에 인사팀 담당자에게 채용을 요청했냐 교육을 요청했느냐 혹은 인사를 인사 관리 요청했느냐 문화를 요청했느냐에 따라서 달라지는 것이다. 이렇게 판단하시면 되겠습니다.

이외에도 사실은 노무관리라든가 노동조합 관리라든가 이런 영역도 인사 쪽에서 맡아야 될 영역인데 사실은 케이스가 많지 않기 때문에 그 부분은 제가 화면에서는 생략을 칠판에선 생략을 했습니다. 화면 잠깐 한번 보시죠. 인사 KPI는요 기본적으로 인사 직무의 기본 정보 및 능력 수준을 표현하고 있는 NCS 국가 역량표준이라고 그러죠 산업인력공단에 들어가 보면 금방 확인할 수가 있구요.

인사 직무의 기본 정보 및 능력 수준을 표현하고 있는 NCS를 확인하라

인사 담당자가 할 수 있는 일은 인사 전략을 수립하는 일 인력 운용 계획을 수립하는 일 인건비 운용을 계획하는 일 이런 식으로 쭉 안내가 되어 있어요. 그리고 NCS 능력 단위를 보면 여기에는 수준이 있습니다. 능력의 수준이라는 게 있죠.

예를 들어서 6단위의 수준이다 라고 한다면, 굉장히 높은 레벨에 박사 학급 레벨의 수준이다. 이렇게 인제 국가에서는 판단을 하는 겁니다. 상대적으로 교육훈련 운영은 4레벨의 수준이죠. 그래서 레벨 수준이 다르다는 것을 국가 NCS 능력 단위에서도 얘기를 해주고 있어요. NCS에서 KPR 얘기하는데 제가 몇 가지만 얘기했습니다만 에 국가에서요 너무너무 정리를 잘해 놓고 있어요.

인력 증감률 채용 계획 인원 전형 비용 입사율 퇴사율 이직률 우수인재 확보율 진급 인원의 비율 승급 인원의 비율 직급별 평균 연령 여기에 어디 변화가 어떻게 되는지 그리고 직급별 평균 근속연수 근속연수도 굉장히 중요한 지표로 보는 회사들이 있습니다.

1인당 인건비 인건비 비율 전체 매출 대비해서 인건비가 몇 프로 차지하는 건지 관리하는 거 그다음에 인건비 총액 연말정산 수정 건수 예 수행 지표인 겁니다. 이런 거 그다음에 인당 교육시간 교육훈련 계획인원수 교육비 증감률 인당 교육비 사내 강사 확보 수 사내강사 확보율 교육 수료인원 어때요 여기 보시면 제가 아까 그림으로 그려드렸던 수행적 어떤 지표도 있고요. 완료적 지표도 있고 그니까 어떤 피플 리더십에 관련된 지표도 있고 전문성에 대한 지표도 있습니다. 굉장히 다양한 게 있으니까 여러분들 화면에 보시는 것 중에서 지금 현재 여러분의 인사팀과 일하고 교육팀과 일하고 있는 그 구성원들과 어떤 지표에 우리는 포커스를 하자 앞으로 3개월 동안에는 이거 잡아달라 이렇게 요청하시는 게 좋습니다.

가인지 캠퍼스 안에도 KPI 뱅크가 있습니다. 한 300개 정도의 KPI가 있는데, 그중에 2개만 가져왔습니다. 자세한 것은 가인지 캠퍼스에서 에 KPI 뱅크 치시면은 자료가 있습니다. OKR뱅크 이렇게 치셔도요 뭐 이 측정 지표 관련 관련된 자료들 수백 개를 다운로드 받으실 수가 있으니까 여러분들이 해당되는 지표꺼 받으셔서 참고하시고 인력개발 투자비율 교육 훈련 비용이 얼마나 발생하는가? 이고요. 측정 주기는 통상 연 단위로 하는 것이다. 유의사항이나 부서별 책임의 정도 산업별 중요도 체크해 놨으니까 참고하시고 하나만 더 보여드리면, 핵심 인재 비율입니다. 조직 내에서 경영자가 우리 회사 직원들이 100명이에요. 그 100명이 다 핵심 인재는 아니죠.

핵심 인재 관리를 해라

그중에서 핵심 인재를 선택하는 겁니다. 통상 전체의 한 15~20프로 정도라고 보시면 되고 이런 인재들이 얼마나 제대로 확보가 되어 있고 예비 핵심인재는 어느 정도가 되어있고, 그네들은 얼마나 성장했는지 그거 전략 인사에서는 오래전부터 관리해 왔어요. 부서별 책임의 정도 산업별 중요도까지 안내를 해 드렸습니다.

인사팀을 성과 평가한다는 거 확보율 유지율 인당 생산성 근데 늘 그런 이야기 듣잖아요. 너네들 일만 하면 회사 비용만 나가 뭐 이런 이야기 제가 인사실무 할 때 많이 들었습니다만 자 칠판 한번 마지막으로, 보시죠. 인사팀은요, 인사팀은 회사가 가지고 있는 3대 권력 일 돈 사람 경영자가 가지고 있는 3대 권력이죠.

일에 대해서는 주로 CSO실에서 칩 스트레티지 오피서(chief strategy officer) 에스오실에서 돈에 대해선 CFO실에서 파이낸스죠 사람에 대해선 CHO실 3대 권력 부서 아닙니까 회사에서 권력이라고 표현했으면 그렇습니다만 파워가 있는 부서라는 거죠.

그리고 경영자는 이 3가지를 가지고 회사를 운영해 가는 것이죠. 일을 누구에게 시킬 거냐 무슨 일을 할 거냐 돈 돈을 어디다가 투입하거나 뺄 거냐 사람 사람을 어디에다가 투입하거나 뺄 거냐의 결정이에요. 그래서 회사에서 이런 일을 맡은 사람들에게 요구되어지는 핵심적인 성과 측정 지표가 있습니다. 그거는 사실은 질적인 지표인데 그것은 바로 바꿔서 말하면 저는 이제 이런 일들을 하는 사람을 많이 만나봤고 저도 이런 쪽에서 오랫동안 일해 왔습니다.

성과 평가를 성과 평가를 하면요 현업 부서에 또 그 무게와 가중치를 떠넘기는 방식으로 일하는 사람들도 적지 않게 봐왔어요. 그러므로, 사내 권력부서에 해당되는 CSO CFO 그리고 CHO 특별히 CO에 해당되는 사람을 나누는 부서에 있는 사람들은요, 그 핵심적으로 요구되어지는 것이 서비스 마인드라고 할 것입니다.

즉 섬기려는 자세이죠. 극단적으로 표현하자면 일부 내가 관리하고 있는 성과 지표가 좀 떨어진다 하더라도 현업 부서에 있는 사람들 생산이나 구매나 물류 혹은 영업 파트에 있는 사람들 그 사람들이 일을 즐겁게 할 수 있도록 내가 도와줄 수 있는 사람 내가 그것을 위해서 잘 섬겨주겠다라고 하는 사람들을 높은 질적 평가의 수준에 올려놓으시고 임명해야 된다. 그러면 그런 사람들을 임명하시기 바랍니다.

오늘은 인사팀 성과평가에 관련된 이야기였습니다. 벙커 특강이었습니다.

글/김은희 기자