21세기의 경영 환경은 너무나 복잡해지고 있다. 이런 환경 속에서 조직이 지속 가능하려면 생기와 생동성, 활력이 필요하다. 조직의 목표를 달성하는 과정에서 구성원이 높은 수준으로 몰입하고, 외부 환경 변화에도 민첩하게 반응해야 한다.
그러한 상태를 '조직활성화'라고 한다. 그렇다면 조직활성화를 위해 리더들은 어떤 일을 해야 할까? 성과뿐 아니라 구성원들의 '정서'를 관리해야 한다고 한다. DBR 331호에 실린 기사를 통해 자세히 알아보자.
조직활성화란?
조직활성화(Revitalization)는 캘리포니아대의 워런 G 베니스 교수가 처음 사용한 용어로, 조직의 목표를 달성하는 과정에서 구성원의 몰입도가 높고 환경 변화에 민첩하게 반응하는 상태를 의미한다.
가슴 설레는 목적지가 분명하고 현재는 어디쯤인지 모두가 잘 인지하고 있는 것, 그리고 모두가 주체적이고 건강하게 조직에 기여하며 나아가는 모습을 만드는 것이 조직활성화다. 조직활성화는 '성과 관리'와 '정서 관리'라는 두 축을 통해 얻을 수 있다. 성과 관리가 목적지까지의 여정을 관리하는 것이라면 정서 관리는 그 여정에 임하는 모습을 관리하는 것이다.
그간 기업들은 정서 관리에는 다소 소홀한 채 주로 성과 관리에 치우쳤던 게 사실이다. 단기 성과 향상과 이를 뒷받침하는 효율성 제고에 집중해 왔다. 하지만 '빨리빨리'를 외치며 속도전을 치르는 중 간과했던 정서 관리는 필연적으로 구성원 사기 저하의 핵심 원인이 됐다. 문제는 이 구성원의 사기 저하가 조직활성화에 독이 된다는 점이다.
조직 내 정서, 왜 중요한가
정서 관리는 조직활성화에 있어서 성과 관리보다 본질적이고 선행적이다. 정서는 바로 조직 내 관계 품질을 결정하는 핵심 요소가 되기 때문이다. 조직 내에서 '신뢰 관계'를 형성하기 위해서 정서는 반드시 필요하다.
신뢰는 기본적으로 대상에 대한 정보와 판단에서 기인한다. 대부분 조직 내에서는 신뢰 대상의 정보에 의존하는 '인지적 신뢰' 경향을 띠게 되고, 이는 기존 정보가 잘못된 것임이 드러날 경우 쉽게 무너진다. 하지만 대상과의 오랜 상호작용을 통해 정서적 측면을 함께 갖춰 신뢰를 형성한다면 신뢰를 거스르는 정보가 확인됐다 하더라도 신뢰가 지속되는 경향을 띤다.
조직활성화에 있어 정서가 홀대돼서는 안 되는 또 하나의 이유는 정서가 사업가 마인드와 연결돼 있기 때문이다. 정서에 함께 기반한 질 높은 신뢰 관계와 그로 인해 안정감을 갖게 되는 것은 사업가 마인드에 가장 중요한 요소인 긍정적 기대와 위험 감수 행동을 강화한다.
정서 관리를 위한 4가지 영역
그렇다면 정서 관리는 무엇을 어떻게 하는 것일까? 정서를 제대로 간주하기 위해서는 정서를 조직 내에서 작동하는 일종의 사회적 자본으로 간주하는 인식의 전환이 먼저 필요하다. 사회적 자본은 긍정적 태도, 열정, 충성심 등 가치 창출에 기여하는 무형의 자본을 말한다. 정서를 사회적 자본으로 인정한 개념이 바로 정서 자본이며, 이러한 정서 자본은 '진정성', '자부심', '애착', '재미'라는 4가지 영역에서 모두 관리돼야 한다.
1) 진정성 기반 리더십을 구축하라
최근 ESG 경영이 화두가 되고 있다. 대부분 친환경 부분이 부각돼 인식되고 있지만 ESG의 본질은 환경, 사회, 지배 구조 측면에서의 각성을 통해 경영의 '진정성'을 회복하자는 데 있다. 진정성 기반 리더십을 구축하는 것이 더 큰 본질이라는 것이다.
진정성을 확보하려면 조직과 리더들의 언행일치가 핵심이다. 조직이 지향하는 바는 보통 사명, 비전, 가치, 전략 방향 등의 표현으로 조직 내외에 선포된다. 하지만 실제 현장에서 목격되는 리더들의 메시지와 의사결정 기준이 이러한 조직 지향점과 일치하지 않는다면 진정성은 빠른 속도로 손상된다. 진정성은 정서 관리의 영역 중 가장 중요한 영역이며, 정서 관리는 진정성이라는 탄탄한 토대를 바탕으로 이루어져야 한다.
2) 자부심을 제고하는 평가 철학을 구축하라
자부심은 미래에 지속적으로 무언가를 성취하도록 동기를 부여하는 역할을 한다. 금전적 보상과 승진이 중요한 역할을 하는 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 조직의 인정이 더 강력하고 더 오래가는 동기를 부여한다. 구성원들은 무엇으로 조직의 인정을 인식하는가? 바로 평가다.
대부분의 조직이 아웃풋 중심의 평가를 실행하고 있을 것이나, 아웃풋 기반의 평가는 관리와 통제는 용이할지 모르지만 정작 의미 있는 가치를 창출했는지에 대해서는 말해주지 않는다. 산출물 자체보다는 그 산출물을 통해 본래 목적했던 바를 달성했는지를 보라. 효율적인 관리와 통제는 어려울 수는 있으나 일의 수행한 주체는 자신이 한 일이 의미 있는 가치 창출에 얼마나 기여했는지를 확인할 수 있다.
3) 의미 체계 연결로 구성원과 조직의 애착 관계를 만들라
우리는 공통의 가치와 관심사를 가지고 있는 커뮤니티에 속해 있다고 느낄 때 자신이 하는 일과 함께하는 동료, 그 조직에 애착을 느낀다. 가상 이상적인 것은 구성원 개인의 의미 체계와 조직의 의미 체계가 일치하는 것이다. 조직의 관심사가 곧 내 관심사라면 주인의식과 몰입은 자연스레 뒤따른다.
이를 일치시키기 위해서는 구성원들이 의미 있게 생각하고 있는 바가 무엇인지를 파악하고 이를 일과 어떻게 생산적으로 연결할 수 있을지 끊임없이 고민해야 한다. 특히 구성원의 대부분인 MZ세대가 일의 의미를 직장 선택의 가장 중요한 기준으로 생각함을 고려했을 때 이 두 의미 체계의 공감도와 합치도를 끌어올리는 노력은 구성원의 애착을 형성시키는 가장 본질적인 해법이다.
4) 질책을 줄여 재미를 극대화하라
가치 있는 일이어야 하지만 일단 재미있고 봐야 한다. 재미는 자율성, 새로움, 실수나 실패에 대한 안전감을 기반으로 한다. 선행되어야 하는 노력이 바로 질책 풍토 개선이다. 잘못했을 때 제대로 꾸짖어야 한다고 생각하는 리더가 많다. 하지만 리더가 질책하면 구성원들은 변명 혹은 잘못의 이유를 돌리거나, 퇴출 위협을 줄이기 위해 잘못을 빠르게 인정한다. 두 반응 모두 조직의 발전에 별반 도움이 되지 않는다.
근본적으로 구성원 관계 설정에 대한 철학을 바꿔야 한다. 보통 경영자 세대는 대부분 조직 중심의 멤버십 관계를 기반하지만, MZ 세대 구성원은 파트너십 관계를 상정한다. 조직과 함께 의미 있는 가치를 만들어 가는 동등한 주체로서의 자기 인식이 부각된다. 질책 풍토를 바꾸려면 조직 내 관계에 대한 인식을 멤버십에서 파트너십으로 옮기는 것이 먼저다. 리더뿐 아니라 구성원 모두가 결승점을 함께 바라보며 누구든 필요한 때 팀을 위한 의견 제시 및 의사결정을 감행할 수 있다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 331호
필자 박정열
정리 인터비즈 지희수
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