일의 중독성과 의식적 연습의 힘
구성원들의 강점이 발휘될 수 있도록 해주는 경영자
몰입의 즐거움을 위해 필요한 3가지
결론적으로 35카드

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘일이 곧 학습과 성장이 되게 하기’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 일 자체가 학습이 되게 하는 심층 연습의 고리를 만들어내는 것 대한 이야기를 나누었다.

일에는 중독성이 있어

전략기획실장으로 있었을 때 당시 회장님에게 판매사원들을 어떻게 하면 즐겁게 일할 수 있을까에 관련된 리포팅을 한 적이 있습니다. 그 레포트는 판매사원들의 근무여건, 판매사원들의 승진 제도, 판매사원들의 복지, 그리고 휴게실의 첨단화 등을 설계한 내용이었죠. 전날 레포트를 넣어드리고 새벽에 여의도에 있는 한 호텔의 소호룸이라고 불리는 조그마한 방에서 이른바 컨설팅 조언을 받았습니다. 그 자리에 앉아서 100페이지도 넘는 사이즈의 레포트를 쭉 이렇게 다 보시고 당시에는 제가 과장 차장 옆자리였는데 저한테 그러더라고요.

"판매사들을 위해서 여러 가지 제도와 시스템을 만드는 건 좋은데 자네가 지금 잘 모르는 게 있네" 그러면서 저한테 뭐라고 했냐면 "이 일에는 중독성이 있어. 그 중독성이 살아나야 사람들이 즐겁게 일해." 이런 표현을 썼어요. 그리고 주제는 빠르게 다른 주제로 넘어갔어요. 그런데 제 마음속에 "일에는 중독성이 있어." 매출이 10조가 넘는 어떤 기업의 총수가 차부장급을 앉혀놓고 "일에는 중독성이 있어." 이런 얘기하는 게 저한테는 굉장히 좀 어색했습니다. 그리고 야, 이게 사람보다, 중독이란 단어가 꼭 다 긍정적인 의미는 아니잖아요. 제 마음속에 약간, 이게 뭐 그러면 일 중독 되라는 말이야?

이러면서 그때부터 관련된 책들도 보고 선배들한테 물어보기도 하고 물론 머리로는 제가 이해를 했죠. 머리로는 그렇죠. 제가 교육학도 했고 심리학도 했기 때문에 이해는 했어요. 그런데 몇 권의 책을 여러분에게 좀 소개해 드리려고 해요. 후에 나온 책이 "아웃라이어"라는 책이죠. 말콤 글래드웰의 아주 명서 아닙니까? 우리가 이른바 알고 있는 1만 시간의 법칙을 최초로 대중화시킨 그런 책입니다. 어떤 영역에 있어서 하루에 세 시간씩 총 한 10년 정도 시간을 보내면 1만 시간에 어떤 누적된 축적의 시간을 보내게 되고, 나중에 "축적의 시간"이라는 책도 우리나라에서 나왔습니다만, 축적의 시간이 되게 되고 그때가 되면 트리거가 작동해서 아주 초전문가의 수준에 이르게 되더라. 전 세계적으로 탁월한 결과물을 보면 공통적인 특징을 갖게 되더라. 그게 필요하더라. "1만 시간의 재발견"이라는 책이 나왔습니다. 이거는 "아웃라이어" 이후에 나온 책입니다.

의식적 연습의 힘이라는 게 있더라

그런데 이 1만 시간이라고 하는 것이 기계적인 시간이 아니더라. 딜리버레이터 프렉티스, 의식적 연습의 힘이라는 게 있더라. 그러면 보니까 1만 시간이 아니라 6000시간만 해도 세계 최고 수준의 어떤 게 되더라. 비밀은 다른 게 어떤 의도된 연습이 있더라. 기계적인 10년이 아니라 의식적 10년이 중요하더라. 이런 이야기를 해 주었어요. 그리고 책이 "탤런트 코드"라는 책이 나왔습니다. 데니엘 코일이 쓴 책입니다만. 전 세계를 돌아다니면서 탁월한 결과물들은 보니까 뜨문뜨문 나오는 것이 아니라 떼거지로 몰려다니더라. 그래서 1만 시간 의식적 연습 시간은 이 책보다 먼저 나왔습니다만, 그게 중요한 게 아니라 정말 심층 연습의 용광로가 있더라. 용광로, 어떤 구조화된 어떤 시스템이 있더라. 그래서 데니엘 코일은 "탤런트 코드"라고 하는 곳에서 심층 연습의 비밀을 이야기해 주었습니다.

경영자는 구성원들의 강점이 발휘될 수 있도록 해주어야 한다.

디니프레티스죠. 데니엘 코일이 이야기한 걸 보면 책에서 다 설명해 놓고 후반부에 이렇게 그림을 하나 그려놨어요. 아주 유명한 그림입니다. 각자는 재능이 폭발되는 어떤 지점이 있다. 피터 드러커도 그런 표현을 썼죠. 지식 근로자는 오직 자신의 강점을 통해서만 성과를 낸다. 그러므로, 경영자는 구성원들의 강점이 발휘될 수 있도록 해 주어야 된다. 이거는 거의 진리에 가까운 이야기인 것 같아요. 그런데 재능이 폭발되려면 심층 연습의 공간에서, 마치 양파 껍질을 벗기는 것처럼 그의 재능을 폭발시켜 주어야 되는데, 그러려면 두 가지가 필요하더라.

1. 점화장치

첫 번째, 점화장치, 트리거가 작동해야 되더라. 와, 나 저거 하고 싶어. 나 이렇게 되고 싶어라고 하는 심적 표상이 생기는 거예요. 김연아 선수를 보면서 어린아이들이 목동 아이스 링크장에 가서 막 돌면서 머릿속으로는 김연아 선수를 연상하는 거죠. 저기 망원동에 가보면, 거기에 초등학교 야구 클럽이 있습니다.

여기 가보면 이렇게 계속 던져요. 그런데 던지는 초등학생의 머릿속에는 지금 뭐가 있는 거냐면, 류현진 선수가 있는 겁니다. 머릿속에 이게 점화 장치거든요. 사업을 시작하는 스타트업 대표에게는 뭐가 있는 거예요. 스타일난다 로레알에 6000억에 판매한 스타일난다 대표도 있고 김봉진 대표도 있고, 스타트업 얼라이언스에서 만났던 어떤 선배 멘토가 머릿속에 있는 거예요. 그렇게 탁월하게 경영을 하고 싶은 거죠. 이 있는 거예요. 그렇게 하고 싶어. 나 할 거야. 그런데 이 마스터 코치의 존재예요. 이 마스터 코치의 존재는 말콤 글래드웰이나 다른 리더들이 말하지 않았던 어떤 영역을 데니얼 코일이 얘기를 한 겁니다. 마스터 코치예요. GPS처럼 일에 있어서 덩어리를 나누어서 그다음 단계 무엇을 해야 되는지 마땅히 안내를 해 주는 사람이 존재가 필요하다는 거예요. 사실은 이거는요, 조직 내에서 보면 이게 3위, 첫 번째, 그가 실제로 실천해 볼 수 있는 필드가 필요하죠.

2. 일을 통해 되고자 하는 방향성

일거리가 필요한 거예요. 두 번째, 그가 이 일을 통해서 되고자 하는 어떤 방향성입니다. 이것을 뭐라 그러냐면 CDP라고 불렀고 최근에는 이 XM이라고 통상 부릅니다. 커리어 디벨로먼트 플랜 과거의 방식이지만, 인플로이 익스피리언스 플랜 혹은 매니지먼트인 거죠. 그리고 마스터 코치입니다. 사내의 마스터 코치를 의미하는 겁니다. 이게 회사 내에서 있느냐가 굉장히 중요한 관점이라는 겁니다.

몰입의 즐거움을 위해선 3가지가 필요하다

한 명 이야기를 더 해야 될 것 같습니다. "몰입의 즐거움"이라는 책을 썼습니다. "몰입" 혹은 "몰입의 즐거움" 각각 다른 책인데, 최근에 제가 아무리 책을 찾아봐도 못 찾아서 제 아내한테 다시 사달라고 했는데 이 "몰입"이 다시 나왔더군요. 두껍게 나왔어요. 저는 책을 막 지저분하게 읽는 편인데 거기에 제가 메모한 게 엄청 많은 책입니다. 결국은 못 찾고 다시 샀습니다만 미하이 칙센트미하이예요. 이 헝가리 사람이어서 발음이 좀 쉽지 않습니다만 "몰입의 즐거움"에서 회사 내에서 어떤 조직이든지 개인이든지 간에 어떤 일의 플로우 상태, 즉 행복감이라고 하는 단어거든요. 그렇게 되기 위해서는 세 가지가 필요하다고 얘기를 했어요.

첫 번째는 명확한 목표입니다. 심적인 표상이죠. 명확한 목표가 필요하다. 두 번째, 이 목표는 능력과 목표 수준의 긴장이 필요해요. 챌린저블이죠. 너무 높아도 안 되고 너무 낮아도 안 돼요. 능력과 목표 수준의 긴장감이 있는 거예요. 대리급에 맞는 목표가 있는 거고, 주임급에 맞는 목표가 있다는 거죠. 그리고 마지막으로, 즉각적인 피드백이에요.

이 세 가지 자세히 보세요. 데니엘 코일이 이야기했던 심층 연습의 세 가지 단계와 플로우에서 미하이 칙센트미하이가 이야기했던 몰입의 즐거움의 세 가지 단계가 연결돼서 보이시죠. 즉각적인 피드백은 누가 해 주죠? 마스터 코치가 하는 겁니다. 능력과 목표 수준의 긴장은 뭡니까? 심층 연습이에요. 명확한 목표는 트리거가 움직이는 겁니다. 어떤 방향성이 맞는 거예요. 학자들마다 비슷한 이야기를 해요. 그런데 경영자 여러분들이 이게 어려우시죠. 능력과 목표 수준의 긴장감이라고 하는 겁니다. 조금 더 도전적인 목표를 줘버리면 포기하는 거고, OKR에서 도전적으로 목표 세워라 그리고 그냥 던져버려 그리고 달성률은 30%, 40% 나오는데 뭐 그럴 수도 있지 우리는 도전적으로 했으니까. 사실은 그러면 차라리 KPR이 더 나은 경우도 있거든요. 반대로 KPR을 너무나 불안하게 만들어 가지고 확 쪼면 심리적 불안감 속에서 목표를 창의적으로 하지 않게 되죠. "몰입의 즐거움"에 나온 이야기입니다. 챌린지 도전의 수준이죠. 어떤 목표 수준이에요. 두 번째는 스킬이에요. 기술의 수준인 거죠. 그래서 몰입이라고 하는 것은 여기에 존재합니다. 여기에 존재해요. 여기는 평균값이죠.

에버리지예요. 그래서 스킬도 낮고 챌린지도 낮아요. 무관심의 영역이죠. 예를 들면 저에게 있어서 골프, 관심도 없고 하고 싶어 하지도 않아요. 무관심이에요. 그런데 저는 축구를 좋아하니까 축구는 엄청 잘하고 싶거든요. 제가 잘하고 싶고 더 잘하고 싶고 그러니까 축구할 때 저는 굉장히 즐겁게 뛰어다닙니다. 청년들이랑 두 시간도 막 하고 그렇습니다. 스킬은 높은데 챌린지가 낮다 그러면 편안함을 느끼거나 통제감을 갖게 되는 거고, 스킬이 떨어지는데 챌린지가 높다 그러면 굉장히 불안해하는 거죠. 걱정하게 되고 중간 정도의 각성도 있고, 여기는 권태가 존재하는 거죠. 여러분들이 함께 하고 있는 직원들의 상태를 잘 보시면, 어떤 사람은 이쪽 계열에 있는 사람이 있어요. 이쪽에 있는 사람이 있어요. 그러면 어때요? 도전의 수준을 올려줘야 되는 것이고, 어떤 구성원은 이쪽에 있어요. 이쪽에 그러면 어때요? 뭘 올려줘야 돼요? 스킬의 수준을 올려줘야 되는 겁니다. 학습에 좀 더 집중하도록 만들어 주는 거죠. 이게 미하이 칙센트미하이가 이야기했던 스킬과 챌린지의 상관관계를 얘기해 준 겁니다.

결론적으로 35카드, 3대 과업 5대 해결 과제를 미리 이야기하라

오늘 이야기의 결론을 내려보죠. 여러 학자들 책 이야기를 했습니다만 결론은 어디로 가냐면, 가인즈에서는 항상 적용점을 중심으로 이야기하니까 이런 고민 속에서 만들어낸 어떤 뭐랄까요? 양식이 35카드입니다. 3대 과업 5대 해결 과제예요. 이 카드예요. 그리고 업무 주도성을 주라는 이야기거든요. 그러니까 "일단 이 일해 봐. 그다음에 내가 조정해 줄게." 이렇게 하시지 말라는 이야기입니다. 신입사원이 들어왔든지 경력사원이 들어왔든지 부서를 이동했든지 아니면 회사가 전략을 바꾸어서 해야 될 일들을 재조직화했든지 3대 과업 5대 해결 과제를 미리 이야기하시라는 거예요. 위가 과업입니다. 3대 과업 5대 해결 과제예요.

가인지 캠퍼스의 양식과 함께 작성법에 대해서는 설명된 영상이 있습니다. 양식도 있으니까 다운로드 받으셔서 여러분들 하시고요. 지금 유튜브로 보고 계신 분이라면 가인지 캠퍼스 어플리케이션이 있습니다. 다운로드 받으셔서 PC 버전도 있으니까 거기에 들어가 보시면 자료 다운로드를 포함해서 여러분들이 이용하실 수 있는 거니까 그렇게 적용해 보시기 바랍니다. 자, 3대 과업에서 뭡니까? 과업 지향점이 있는 거죠. 심적인 표상이 있는 거예요. 이렇게 점화 장치가 있는 겁니다. 이게 명확한 목표 의식이 있는 거예요. 예를 들어 생산팀장이라고 하겠습니다. 현재보다 두 배의 생산 규모가 된다. 심적인 표상이에요. 내가 지금 채용된 이유가 현재보다 두 배의 생산 규모를 만들어내기 위해서 생산팀장이 채용됐어요. 과업 품질 수준, 일 가동률, 재입 공장 시작 준비, 이 세 개가 나의 과업이에요. 최소한 향후 1년 혹은 3년 이내에 이런 품질로 가고 싶어요. 이걸 위해서 내가 채용됐어요.

그런데 기한을 정해줘야죠. 구체적으로, 통상 팀장급이라면 6개월, 신입사원급이라면 3개월, 본부장급이다 그러면 한 1년 정도로 기한을 정하시면 되는 거고, 우선순위에 맞게 5개의 해결과제를 주는 겁니다. 그래서 이 과업이 이렇게 있다. 해결 과제, 이번 원가 품질 개선 사례 20건, 공정 개선 건수 10건, 신소재 개발 5건, 작업 생산성 30% 개선, 팀장급 대체율 70%, 이런 식으로 아래는 뭐예요? 구체적이죠. 위쪽에는 문과생이 있는 거고요. 아래쪽에는 이과생이 있는 거죠. 누가 이런 표현을 썼는데 재미있더라고요. 컨설팅 그룹의 OKR 센터장인 신주은 센터장이 이런 표현을 썼습니다. 과업은 문과생스러운 표현이고, 해결 과제는 리절트 값, 해결 과제죠, 리절트 값은 이과생스러운 표현이다.

좌뇌 우뇌 다 쓰면 된다

이런 표현을 썼는데 좌뇌 우뇌 다 쓰면 되는 겁니다. 쓰면 되는 겁니다. 그리고 이제 실무 담당자가 여기다 사인하게 하는 거고, 리더가 여기다가 사인하게 해서 이게 기본적으로 하나의 어떤 심층 연습의 공간이 되게 만들어서 일 자체가 학습이 되게 하는 것. 마스터 코치, 리더가 해 주는 것. 이런 관점에서 여러분들이 가 보시면 좋겠습니다. 비즈니스라고 하는 것은 일을 하기 위해서 모였습니다. 공부하기 위해서 모인 건 아닙니다. 그런데 공부하고 학습을 올리지 않으면 역량이 올라가지 않고 새로운 방식으로 부가가치가 만들어지지 않습니다. 그래서 경영자는 어찌 됐든지 간에 일 자체가 학습이 되게 하는 심층 연습의 고리를 만들어내는 것이 굉장히 중요합니다. 몇 권의 책과 가인즈에서 만들어 놓은 구체적인 양식을 안내해 드렸습니다. 여러분들이 일이 곧 학습이 되게 하는 방향으로 활용하시기 바랍니다. 오늘의 벙커 특강이었습니다.

글/송채은 기자