#모두가 건축가를 꿈꿀 때, 벽돌은 누가 쌓는가 모든 조직에는 ‘기획’과 ‘운영’이라는 두 축이 존재한다. 기획이 조직의 나아갈 방향을 설계하는 일이라면, 운영은 그 방향을 매일의 업무 속에서 현실로 구현하는 일이라 할 수 있다. 문제는 많은 조직에서 이 두 역할 사이에 보이지 않는 가치의 위계가 형성된다는 점이다. 기획은 고부가가치를 창출하는 업무로 고직급자의 몫으로 여겨지는 반면, 운영은 미래에 기획 업무를 수행하기 위해 저직급자가 반드시 거쳐야 하는 ‘통과의례’ 정도로 인식되곤 한다.
왜 흔히 운영은 과소평가 받는 것일까? 그 원인은 인지심리학에서 말하는 '현저성 편향(Salience Bias)'에서 찾을 수 있다. 현저성 편향이란 사람이 ‘실제 중요도와 무관하게, 눈에 잘 띄고 인상적인 대상에 더 큰 가치를 부여하는 인지적 경향’을 말한다.
신제품 기획, 중기 전략 수립, M&A 시나리오 검토와 같은 업무는 경영진의 직접적인 관심을 받으며 결과물이 문서와 발표의 형태로 가시화된다. 반면 운영은 ‘아무 일도 일어나지 않은 것 같은 조용한 하루’로 성과가 나타난다. 납기를 제때 지킨 수백 번의 날들은 ‘당연한 일’로 잊히지만, 단 한 번의 지연이 발생하는 순간 운영은 비로소 ‘실패’의 이름으로 존재감을 드러낸다. 잘할수록 보이지 않고, 못 할 때만 주인공이 되는 ‘운영의 역설’이라 할 수 있다.
이러한 성과 가시성의 차이는 자연스레 기획 선호 현상을 만들어내고, 반복되는 조직 경험 속에서 점차 고착화된다.
#조직의 중심은 지탱하지만, 경력의 중심은 되지 못하는 곳 기획 선호 현상이 인식을 넘어 조직의 제도로 굳어질 때, 그 대가는 생각보다 크다.
첫째, 우수 인재의 운영 기피 현상이 심화된다. 입사 초기부터 운영 부서를 '유배지'로 인식하는 구성원들은 가능한 한 빠르게 기획이나 전략 역할로의 이동을 노린다. 운영 부서에 머무는 것 자체가 커리어 정체 신호로 읽히기 때문이다.
둘째, 운영 조직의 사기 저하와 이탈이 심화된다. 오랫동안 운영을 담당해 온 베테랑들은 자신의 전문성이 조직 내에서 제대로 평가받지 못한다는 것을 체감한다. 그렇게 오랜 시간 현장에서 쌓인 노하우는, 퇴사라는 조용한 방식으로 조직을 빠져나간다.
셋째, 가장 위험한 것은 조직이 이를 인식하지 못한다는 점이다. 운영 역량 저하는 기획 실패처럼 즉시 드러나지 않는다. 대신 서서히, 그리고 조용하게 진행된다. 품질 문제가 터지고 고객 이탈이 가속화되며 현장 대응이 늦어지고 나서야 비로소 조직은 운영 역량을 강화하려 하지만, 이미 베테랑들은 조직을 떠나버린 뒤다.
#운영의 가치를 복원하는 리더의 네 가지 기술 그렇다면 조직에서 주목받지 못하는 운영의 기여를 어떻게 드러내고, 가치를 복원할 수 있을까? 아래의 네 가지 방법이 그 출발점이 될 수 있다.
① 운영의 위임 뒤에는 리더의 책임이 있어야 한다
위임과 방치는 다르다. 그러나 많은 조직에서 시니어는 기획에만 집중하고, 운영은 주니어에게 통째로 맡겨지는데, 이때 운영은 ‘손은 많이 가지만 중요하지 않은 일’로 인식되기 쉽다.
실무는 주니어가 맡더라도, 리스크가 잠재된 핵심 프로세스는 시니어가 직접 챙기고, 그 결과에 대한 최종 책임은 반드시 리더가 져야 한다. ‘운영은 잘해야 본전, 실수하면 내 책임’이라는 인식이 자리 잡는 순간, 누구도 운영을 맡으려 하지 않는다. 리더가 운영의 책임 구조를 명확히 설계할 때에만, 운영은 조직의 핵심 기능으로 자리 잡을 수 있다.
② ‘무사고’를 ‘리스크 관리 성과’ 지표로 재설계하라
운영 성과가 잘 보이지 않는 이유는 그것이 ‘상태’로만 존재하기 때문이다. 사전에 차단된 클레임, 예방된 납기 지연, 조기 발견된 품질 불량과 같은 사례는 조직의 안정성을 지탱하지만, 좀처럼 측정되지 않는 경우가 많다.
리더는 ‘무사고’를 당연한 결과가 아니라, 치밀한 관리를 통한 ‘방어 성공’으로 환산해야 한다. “문제없이 운영됨”이 아니라, “잠재적 리스크 사전 차단 횟수”와 같은 구체화된 지표로 기록될 때, 비로소 운영의 보이지 않는 기여가 성과의 언어로 표현된다.
③ 운영 담당자에게 기획안에 대한 검수권을 부여하라
운영 담당자는 기획의 보조자가 아니다. 그러나 많은 조직에서 운영은 기획안이 완성된 이후에야 결과를 통보받고 그대로 실행해야 하는 경우가 많다. 현장을 가장 잘 아는 사람이 현장에 적용될 기획의 완성도를 판단하는 과정에서 배제되는 셈이다.
기획 과정에서 운영 담당자에게 현장 구현 가능성과 잠재 리스크를 점검하고 피드백 할 수 있는 공식적인 권한을 부여해보자. 운영 담당자를 단순 실행자가 아닌 ‘현장 전문가’로서 인정하는 순간, 운영은 기획을 완성하는 전문 영역으로 기능하게 된다.
④ 단순 반복적인 업무를 ‘시스템 고도화’ 프로젝트로 전환하라
운영이 소모적으로 느껴지는 이유 중 하나는, 같은 일을 반복하면서도 그것이 전문성으로 축적되거나 성장으로 이어지지 않는 것 같다는 느낌 때문이다. 리더는 이러한 단절된 성장 경험을 해결해 주어야 한다.
단순히 업무를 수행하는 데 그치지 않고, 이 프로세스를 어떻게 표준화하고 자동화할 것인가를 공식 과제로 부여해보자. 자신의 노하우를 매뉴얼화 하고 시스템을 고도화해갈 때, 반복 업무는 더 이상 소모적 활동이 아닌 운영 전문성이 축적되는 과정으로 바뀌게 된다.
# 벽돌을 쌓는 사람이 있어야 건축가도 존재한다 기획과 운영은 수직적 관계가 아닌, 상호 의존적 관계다. 기획 단계에서 조직이 나아갈 ‘방향’을 제시한다면, 운영은 그 방향을 ‘현실’로 구현해낸다. 아무리 정교한 설계도를 그린다 하더라도 그것을 현실로 구현할 손이 없다면 끝내 건축물은 존재할 수 없다. 결국 기획은 운영을 통해 완성되는 것이다.
운영의 역설은 잘 작동할수록 그 기여가 눈에 띄지 않는다는 데 있다. 바로 이러한 역설을 인식하는 것에서 리더의 역할은 시작한다. 보이지 않는 기여를 가시화하고, 조용한 성공을 조직의 언어로 번역하며 벽돌을 쌓는 일이 건축가의 꿈만큼 가치 있다는 사실을 제도와 행동으로 증명하는 것, 그것은 온전히 리더의 몫이다. 주목받지 못할수록 더 빛나는 사람들이 있다. 리더는 그들을 먼저 알아볼 수 있어야 한다.
