'눈에 보이지 않는 가치'의 중요성 [더 라이프이스트-홍석환의 인사 잘하는 남자]

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사진=게티이미지뱅크

 보이는 가치와 보이지 않는 가치

결혼 적령기의 젊은이에게 “결혼하고 싶은 사람의 선정 기준이 무엇이냐”고 물었다.

▶답변의 우선 순위는 무엇일까?
▶남성과 여성의 차이가 존재할까?
▶실제 결혼하는 사람은 원하는 기준을 갖췄을까?

결혼하고 싶은 사람의 선정 기준 우선순위는 △가치관 일치 △외모와 성격 △책임감 및 신뢰성 △경제력과 직업 안정성 △소통 능력 등일 것이다. 필자가 결혼할 당시에는 남성의 경우 여성의 외모와 성격을 보는 비중이 조금 더 높았고, 여성이라면 남성의 경제력과 직업 안정성을 보는 비중이 높았다. 그런데 40년 가까이 결혼 생활을 해보니 외모, 재산, 직업 등과 같은 보이는 가치보다 믿음, 사랑, 배려와 나눔과 같은 '보이지 않는 가치'가 더 소중하다.

직장 생활도 마찬가지 아닐까. 회사를 선택하는 기준은 무엇일까?
일반적으로 연봉·보상 수준, 워라밸(근무시간·유연성), 고용 안정성. 회사의 규모와 지속성장 가능성, 조직문화와 인간관계, 업무 난이도 및 성취감일 등을 꼽을 듯하다. 일반적으로 남성은 보상과 성장에 대한 욕구가 좀 더 강하고, 여성이라면 지속 가능성과 워라밸을 보다 중시하지 않을까 짐작해 본다.

입사 후 3년 이내에 퇴사하는 직원들의 이유는 무엇일까?
낮은 연봉·보상 불만, 성장 기회 부족(경력 정체), 업무의 비전 부족, 조직의 불공정한 평가·보상, 과도한 업무 강도 대비 보상 미흡, 워라밸 붕괴(장시간 근무), 상명하복의 조직 문화, 인간관계 스트레스, 경력 지속 불안(출산·육아 고려), 직무 만족 저하 등 다양할 것이다.

반대로 퇴사하지 않고 근속하는 이유는 무엇일까?
그 조직에서 일에 대한 자부심, 성장, 즐거움을 동시에 느꼈기 때문 아닐까.
즉 회사에서 일을 통한 자신의 성장 가능성을 체감했고 평가와 보상에 대한 공정성과 만족, 자신을 신뢰하고 인정하는 조직 문화와 인간관계, 일과 삶의 균형 유지, 회사의 방향과 자신의 미래가 연계되어 있다고 느낄 때 떠나지 않는다. 회사가 비전을 가지고 성장하면서 그 안에서 자신의 역할이 의미 있다고 판단되면 왜 떠나겠는가?

물론 연봉, 회사 규모와 인지도 등 눈에 보이는 가치도 중요하다. 하지만 좀 더 깊이 살펴보면 자부심, 성장, 즐거움과 같이 조직의 문화와 인간 관계에 의해 발생되는 눈에 보이지 않되 자신을 믿고 인정해주는 회사와 구성원 때문에 퇴사하지 않고 주어진 일에 더 열정을 다한다. 이들은 자신을 인정하는 회사의 성장과 성과를 위해 기쁜 마음으로 제 역할을 다하고 함께 하는 것에 감사하며 즐긴다.

 어떻게 보이지 않는 가치를 성과와 연계할 것인가?

조직문화팀을 만들어 첫 팀장이 된 A팀장이 가장 먼저 한 일은 팀원 선발이었다. 인사팀에 요청했지만 현업에서 인력을 빼오기 어려운 상황이었다. 경영위원회 안건에 ‘3년 후 본부 복귀를 전제로, 4개 본부 대리 이상 과장급으로 각 한 명을 선발해달라’고 요청했다.

A팀장은 4명의 팀원과 함께 조직문화팀의 3개년 중장기 전략을 수립하였다. 조직문화팀이 어떤 미션과 비전, 전략과 실행 과제를 가지고 업무를 추진해 가야 하는가를 만드는 작업이다. 팀장 포함 5명은 연수원에 가서 작업이 끝날 때까지 ‘끝장 작업’을 하기로 했다.

팀의 미션과 비전을 정하고, 4개의 전략을 확정했다. 그 중 하나가 한 방향 정렬이다. 한 방향 정렬을 하기 위한 작업으로 회사의 핵심가치를 1차 선정해봤다.

4명이 사업, 회사 현황, 최고경영자(CEO)의 철학과 원칙, 조직과 구성원 특성을 고려해 10개의 핵심가치를 각자 선정하기로 했다. 각자 선정된 10개의 핵심가치에 대한 유사 가치를 제외하고, 중요성, 긴급성, 실현 가능성의 측면에서 각자 5가지 가치를 선정하는 투표를 진행하였다. 투표 결과 선정된 가치는 신뢰, 도전, 성장, 창의, 즐거움이었다.

조직문화팀은 5개의 가치의 정의, 바람직한 행동과 부적절한 행동을 내용으로 직급별 행동지침을 만들었다. 보고를 마치고 내재화 작업으로 교육, 홍보, 진단을 택했다. 본부 팀장과 임원을 대상으로 교육을 실시하여 팀장급 사내 강사를 선발했다. 가치체계를 정리하여 각 사무실에 부착했고, 회의 시작 전 핵심가치와 정의를 외치도록 했다. 핵심가치 성공 사례를 발굴하여 공유하고 실천인을 뽑아 시상했다. 조직문화팀이 가장 잘한 일은 핵심가치 진단과 피드백이었다. 핵심가치 실천 진단을 실시해 하위 10% 조직에 대해서는 내부 컨설팅을 통해 근본 원인을 찾고 조치했다. 성과가 우수한 조직은 시상하고 인사 평가에 연계했다.

또한 팀 단위의 핵심가치 워크숍과 토의 시간을 운영하도록 제도를 만들고 지원했다. 팀 단위 조직문화 촉진자를 두고 이들에 의해 팀 특성에 맞는 핵심가치 체질화 방안을 추진했다.

기존 평가에 의한 보상과 복리후생, 작업 환경 개선보다 일에 대한 자부심, 성장, 재미의 관점에서 조직문화를 구축하고 정착시켜 가는 과정에서 조직과 구성원들의 관심과 참여 및 만족도가 높았다. 회사의 매출과 당기순 이익의 재무 성과가 더 높아진 것은 어쩌면 당연한 결과였다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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