[매경경영지원본부 칼럼] 2026년 신임 팀장에게 바란다

신임 팀장이 하는 결정적 잘못 4가지

A차장은 팀원으로 역량과 업적이 매우 뛰어났기 때문에 정기 인사에서 팀장으로 발탁되었다. 팀장이 되어 3개월이 되지 않아 팀원들의 반발과 팀의 성과 부진으로 보직해임 되었다. 팀원으로는 최고의 업적과 역량을 보유했지만, 팀장이 되어 인정과 성과를 내지 못하고 보직해임 되거나 퇴출되는 이유는 무엇인가?

첫째, 담당자 때 잘했던 지식과 경험을 팀장이 되어 지속하는 잘못

많은 신임 팀장이 과거 담당자 때 성공했던 지식과 경험에 갇혀 팀장이 되어서도 같은 생각과 방식으로 일을 바라보고 실행한다. 실행 과제에 대해 본인이 나서면 일이 빨리 끝난다고 생각한다. 덕분에 팀원들은 성장 기회를 잃고 적당히 일을 하게 된다. 팀장으로 자신이 해야 할 역할을 알지 못하고 있기 때문이다. 팀장은 더 이상 최고의 실무자가 아니라 팀을 대표하여 팀워크를 강화하고 성과를 창출해내야 하는 사람이다.

둘째, ‘성과를 내야 한다’는 조급함으로 사람을 놓치는 실수

신임 팀장은 자신의 능력을 증명해야 한다는 압박 때문에 단기간 성과에 집착한다. 그 결과 팀원의 상황, 역량, 감정 상태를 충분히 이해하지 못한 채 업무를 밀어붙인다. 야근·속도·결과만 강조하고 과정과 맥락을 무시하면, 팀원은 소모품이 된다. 단기 성과는 나올 수 있으나 신뢰는 무너지고, 중장기적으로 팀은 지쳐간다. 신임 팀장이 가장 먼저 잃는 것은 성과가 아니라 사람의 마음이다.

셋째, 상사와 팀 사이에서 ‘완충 역할’을 하지 못하는 문제

신임 팀장은 상사의 지시를 그대로 전달하거나, 반대로 팀원 편만 들다가 상사와의 신뢰를 잃는다. 팀장은 전달자가 아니라 조율자다. 상사의 의도를 파악하고 사전에 팀원들에게 설명하고, 팀의 현실을 상사에게 설득해야 한다. 이 역할을 회피하면 팀은 혼란스러워지고, 신임 팀장은 위·아래 모두에게 신뢰를 잃는다.

넷째, 공정함을 잃고 ‘가까운 사람’ 중심으로 판단하는 실수

신임 팀장은 익숙한 사람, 말을 잘 듣는 사람, 자신과 성향이 비슷한 사람에게 무의식적으로 더 많은 기회를 준다. 반대로 조용하지만 성실한 직원, 비판적 의견을 내는 직원은 소외되기 쉽다. 이런 작은 불공정은 팀 내에 빠르게 전파되고, “팀장은 믿을 수 없다”는 인식으로 굳어진다. 공정성은 팀장의 도덕성 문제가 아니라 리더십의 기반이다.

신임 팀장에게 주는 제언

팀장 혼자 잘한다고 팀이 결속이 되고 성과가 높을까? 그렇다고 팀장이 솔선수범하지 않으면 팀과 팀원은 팀장의 언행을 보며 이 또한 지나간다는 식으로 행동할 것이다. 갈수록 팀의 활력은 사라지고, 성과는 곤두박질 칠 것이다. 새롭게 팀을 맡게 된 신임 팀장에게 직장의 상사와 선배로서 어떤 조언을 할 것인가?

▷ 팀장의 성과는 ‘내가 한 일’이 아니라 ‘팀이 해낸 일’이다

상사는 신임 팀장에게 명확히 말해줘야 한다. “네가 얼마나 열심히 했는지가 아니라, 팀이 얼마나 성장했는지가 평가 기준이다.” 팀장은 팀원들이 제대로 일할 수 있도록 방향·자원·기준을 제공하는 사람이다. 성과를 중심으로 ‘나’에서 ‘우리’로 바꾸는 순간 팀장은 비로소 리더가 된다.

▷ 결정하기 전에 반드시 ‘사람의 관점’을 한 번 더 보라

업무 지시를 할 때 어떤 기준과 무엇을 고려하는가? 무조건 시키는 것이 아닌, ‘이 결정이 팀원에게 어떤 영향을 주는가?’를 고민해야 한다. 신임 팀장에게 팀원의 역량과 성과를 고려한 판단이 조직과 팀원을 지속 가능하게 하는 원동력임을 알려줘야 한다. 사람을 장기적으로 육성하는 결정은 단기적으로 힘들어도 장기적으로 조직을 살린다.

▷ 공정성은 말이 아니라 ‘일관된 행동’으로 증명된다

상사는 신임 팀장에게 원칙을 세우고 솔선수범하며 끝까지 지키라고 조언해야 한다. 평가 기준, 기회 부여, 피드백 방식이 팀장에 따라 달라지면 팀은 흔들린다. 모두를 만족시킬 수는 없지만, 모두가 납득할 수는 있어야 한다. 공정한 팀장은 힘들고 사랑받지 못할 수는 있어도 인정받지 못하는 경우는 드물다.

▷ 혼자 버티지 말고, 반드시 도움을 요청하라

신임 팀장은 실수하면 안 된다는 생각 때문에 혼자 고민하다가 더 큰 문제를 만든다. 상사는 “모르는 것을 묻는 팀장이 유능한 팀장”이라는 메시지를 분명히 줘야 한다. 상사, 선배 팀장, 나아가 팀원에게 묻는 것은 약함이 아니라 학습이다. 도움을 요청할 줄 아는 팀장이 성장과 성과가 높다.

신임 팀장의 실패는 대부분 역량 부족이 아니라 역할 전환의 실패에서 시작된다. 상사는 신임 팀장이 신뢰를 기반으로 좀 더 길고 멀리 보며 조직과 팀원을 이끌고, 팀 성과를 내도록 관심을 갖고 지도해야 한다. 팀장이 실무 책임자이며 회사의 허리로서 역할을 다해줄 때, 경영층은 안심하며, 방향과 전략적 판단을 하고 실행할 수 있다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]