차별화 전략으로 치킨 700개 매장, 자담치킨의 성공 비결은 [똑똑한 장사]

[똑똑한 장사-52] 대한민국은 치킨 공화국이라 불릴 만큼 치킨 시장의 경쟁이 치열하다. 전국 치킨 브랜드 수는 600여 개, 매장 수는 8만 개가 넘는다. 이렇게 포화된 시장에서 후발주자로 뛰어들어 700개가 넘는 매장을 만든 브랜드가 있다. 바로 ‘무항생제·동물복지 치킨’으로 차별화를 실현한 자담치킨이다.

“꿈을 이루지 못했기 때문에 성공했습니다.”

자담치킨 나명석 회장의 말이다. 젊은 시절 그의 꿈은 종군기자였다. 청소년기부터 사진을 잘 찍어 각종 대회를 휩쓸었던 그는 자연스럽게 중앙대 사진과에 입학했고 언론사 사진 기자로 사회생활을 시작했다. 기자 생활을 하던 그는 직접 매거진을 창업한다. 당시 시장 규모가 커지고 있던 창업·프랜차이즈 관련 전문지였다.

기자의 꿈에서 외식업 도전으로

하지만 당시 창업·프랜차이즈 분야는 시장 규모가 작아 잡지 사업은 수익을 내기 어려웠다. 재정을 보완하기 위해 돈가스집, 칼국수집, 치킨점, 고깃집 등 다양한 외식업에 직접 뛰어들었다. 한때 고깃집 프랜차이즈를 70~80개까지 확장했으나, 결국 경영 노하우 부족과 조직 관리 실패로 무너졌다. 본인만 열심히 하면 된다고 생각했던 태도가 실패를 불러온 것이다.

사업 실패 후 그는 캐나다로 이주한다. 그곳에서 15년간 열 번 넘게 주인이 바뀌며 망했던 작은 한국 식품점을 인수한다. 입지와 조건이 나빴지만 배달 서비스 도입, 김치·젓갈 직접 제조 같은 차별화를 시도했다. 인력을 구하지 못하자 일급 지급 방식을 도입해 인력을 확보했다. 이런 전략 덕분에 하루 30만 원도 못 팔던 가게가 일평균 300만 원 매출로 성장한다. 그러나 하루 18시간 가까이 일하는 고된 노동으로 몸이 상했고, 결국 식품점을 지인에게 넘기고 다시 한국으로 귀국한다.

귀국 후 손에 쥔 돈은 없었지만, 그는 다시 치킨 업종에 집중하기로 한다. 다양한 업종을 건드리다 실패했던 경험은 이번에는 하나의 똘똘한 브랜드에 집중해야 한다는 교훈을 남겼다. 치킨은 시장 규모가 크고 부가가치가 높아 성공 가능성이 있다고 판단했다. 2010년 그는 ‘자연담은치킨’, 줄여서 자담치킨을 론칭한다. 하지만 시작은 녹록지 않았다. 사무실을 구할 돈조차 없어 공설운동장 스탠드에서 회의를 했고, 직영점도 없이 기존 치킨점을 업종 전환해 가맹 1호점을 열었다.

초기 확장은 더뎠다. 나 회장은 일주일에 2000킬로미터 이상을 운전하며 전국을 돌았다. 계약 하나를 따내기 힘들었지만, 무항생제 닭을 사용한 건강 치킨 콘셉트와 뛰어난 맛은 점차 입소문을 탔다. 소비자와 창업자 모두 건강 가치를 중시하는 흐름 속에서 자담치킨은 조금씩 자리를 잡았다.

그러나 가맹점 100호를 넘기기까지는 4~5년의 시간이 필요했다. 이후 매출과 가맹이 안정되었지만, 180개 매장에서 성장이 정체되자 그는 또 한 번 승부수를 던진다.

정체된 사업에 불을 지핀 비결은

배우 조정석을 모델로 한 30억 원대 광고 투자였다. 당시에는 사업 규모가 크지 않아 직원들의 반대에도 불구하고 밀어붙인 이 결정은 성공으로 이어졌다. 광고 효과는 폭발적이었고, 가맹점 개설이 4배 이상 증가했다. 코로나19 시기 배달 시장이 급성장하면서 자담치킨은 급격히 성장했다.

브랜드의 성장은 단순한 광고 효과 때문만은 아니었다. 2017년부터 동물복지 인증 닭을 사용하며 ESG 가치를 반영했고, 치킨무 대신 건강한 피클 제공, 히말라야 핑크소금으로 한 염지 등 건강과 가치를 중심으로 한 세밀한 차별화가 소비자의 신뢰를 얻었다. 순살 치킨 수요를 미리 예측해 닭다리살 100% 순살 메뉴를 개발했고, ‘맵슐랭치킨’ 같은 시그니처 메뉴는 브랜드 이미지를 강화했다.

가맹점과의 관계에서도 그는 신용과 상생을 최우선으로 했다. 약속을 반드시 지킨다는 원칙 덕분에 지금까지 단 한 건의 분쟁도 없었다. 가맹점과 매출 상승 프로젝트를 5:5로 분담하며 상생 구조를 만들었고, 매주 2~3회 공문을 발송해 정보를 공유하며 소통했다.

조직 운영에서도 성과 보상에 적극적이었다. 성과를 낸 직원에게는 월급의 300%에 달하는 보너스를 지급해 대기업 이상의 인센티브를 제공했다. 직원과 본부, 가맹점 모두가 공동 자산이라는 의식을 갖도록 만들었다.

현재 자담치킨은 전국에 700개가 넘는 매장을 운영하고 있다. 피자 출시와 치킨 로봇 도입 같은 변화를 시도하며 100년 가는 브랜드를 목표로 한다. 자담치킨의 여정은 단순히 한 치킨 브랜드의 성공기를 넘어, 차별화·상생·가치소비·조직경영 등 현대 경영학의 핵심 이론이 어떻게 현장에서 구현되는지를 보여주는 사례이다. 그렇다면 자담치킨의 성장에서 배울 수 있는 것은 무엇일까?

나명석 회장은 사업 초기에 다양한 업종에 도전했지만 실패를 맛보았다. 경영학적으로 이는 문어발식 다각화 전략의 실패에 해당한다. 여러 업종을 동시에 운영하는 것은 ‘자원의 희석(dilution of resources)’을 초래한다. 체계적 관리 시스템 없이 확장한 조직은 결국 지속 가능성을 잃게 된다.

피터 센게가 ‘학습하는 조직’에서 강조한 것처럼, 실패 경험은 조직 학습의 원천이 된다. 나 회장은 실패를 통해 ‘직원 관리의 중요성’과 ‘집중 전략의 필요성’을 학습했다. 이는 후일 자담치킨을 하나의 똘똘한 브랜드로 집중 육성하는 선택으로 이어졌다. 학습효과 이론에 따르면, 실패는 비용이 크지만 그 과정에서 얻은 경험은 향후 성과에 중요한 자산으로 작용한다.

캐나다에서 얻은 차별화의 경험

캐나다 이민 후 운영한 한국 식품점은 자원이 제한된 상황에서 어떻게 경쟁우위를 창출할 수 있는지를 보여준다. 당시 그는 배달 서비스 도입과 김치·젓갈 직접 제조를 통해 가게를 흑자로 전환시켰다. 이는 제이 바니의 자원기반관점(Resource-Based View, RBV)으로 설명할 수 있다.

RBV는 기업의 지속적 경쟁우위가 외부 환경보다는 내부의 독창적 자원과 역량에서 나온다고 본다. 나 회장은 차별화된 자원(직접 제조한 반찬, 일급 지급 인력 관리)으로 기존에 열 번 넘게 망했던 가게를 성공으로 바꿔냈다. 이 경험은 후일 자담치킨에서 동물복지 치킨이라는 독창적 자원으로 차별화를 꾀하는 밑거름이 됐다.

2010년 자담치킨 론칭은 마이클 포터의 경쟁전략 중 ‘차별화 전략’의 전형이었다. 무항생제 닭을 사용한 ‘건강 치킨’은 소비자들의 가치소비 트렌드와 맞물리며 경쟁 브랜드와 차별성을 만들었다.

포터는 원가우위, 차별화, 집중이라는 세 가지 전략 중 하나를 택해야 한다고 보았다. 자담치킨은 철저히 차별화 전략을 선택했다. 건강·안전이라는 무형의 가치를 치킨 메뉴에 접목한 것이다. 소비자에게 단순한 맛 이상의 상징적 가치를 제공했다는 점에서 이는 브랜드 아이덴티티 구축의 핵심이었다.

초기 자담치킨은 사무실조차 없이 공설운동장에서 회의를 하며 출발했다. 직영점조차 없던 상황에서 가맹 1호점을 성사시킨 것은 창업자의 ‘기업가정신’이 빛난 대목이다.

조셉 슘페터는 기업가를 ‘창조적 파괴자’로 정의했다. 기존 질서를 파괴하고 새로운 조합을 만들어내는 것이 기업가정신의 본질이라는 것이다. 나 회장은 기존 치킨과 동일한 방식으로는 승산이 없음을 알고 ‘건강 치킨’이라는 새로운 조합을 내놓았다.

또한 초기 영업 과정에서 직접 일주일에 2000킬로미터 이상을 다니며 창업자를 설득한 것은 시장 개척형 기업가정신의 전형이다. 초기 10개 점포까지가 가장 어렵다는 업계 정설을 몸소 체험하며 돌파한 것이다.

자담치킨의 성장에서 가장 큰 전환점은 배우 조정석을 기용한 30억 원대 광고 투자였다. 당시 직원들의 반대에도 불구하고 밀어붙인 결정은 위험 감수를 통한 혁신 전략의 사례다.

필립 코틀러의 ‘마케팅 믹스 이론(4P: 제품, 가격, 유통, 촉진)’에서 ‘촉진’은 단순 홍보가 아니라 브랜드 인식을 강화하는 핵심 요소다. 자담치킨은 이미 ‘좋은 제품’을 갖고 있었기에 ‘촉진’을 통해 시장 반응을 극대화할 수 있었다.

광고의 효과는 가맹점 수 급증으로 이어졌다. 이는 AIDA 모델(주의–관심–욕구–행동)의 전형적 성공이다. 광고를 통해 대중의 주목을 끌고(주의), 건강치킨이라는 메시지로 관심을 유발하며(관심), 조정석의 이미지와 맞물려 브랜드 호감을 만들고(욕구), 최종적으로 가맹점 계약이라는 행동으로 이어진 것이다.

동물복지 인증 닭과 가치소비

자담치킨은 2017년부터 동물복지 인증 닭을 사용했다. 이는 ESG(환경·사회·지배구조) 경영의 선도적 사례로 평가된다. 단순히 매출을 올리기 위한 전략이 아니라 사회적 가치와 소비자 트렌드를 반영한 선택이었다.

최근 소비자 행동론에서는 ‘가치소비’가 중요한 키워드로 떠오른다. 밀레니얼과 Z세대 소비자들은 단순히 가격이나 품질이 아닌, 브랜드가 지닌 윤리성과 사회적 책임까지 고려해 구매 결정을 한다. 자담치킨은 이러한 소비자 가치와 정확히 맞물리며 매니아층을 형성했다.

자담치킨이 주목받는 또 다른 이유는 가맹점과 단 한 건의 분쟁도 없었다는 점이다. 이는 프랜차이즈 업계에서 드문 사례다.

경영학에서 신뢰는 거래비용 이론과 연결된다. 거래비용은 불신과 감시로 인해 커지는데, 자담치킨은 ‘약속은 반드시 지킨다’는 경영 철학으로 거래비용을 최소화했다. 본사가 손해를 보더라도 가맹점과의 약속을 지킨다는 태도는 장기적으로 더 큰 신뢰 자산을 쌓게 했다.

또한 자담치킨은 가맹점과 ‘매출 상승 프로젝트’를 공동으로 진행하며 비용을 분담했다. 이는 협력적 상생 모델의 사례라 할 수 있다. 나 회장은 “회사가 잘 되면 조직을 갖추겠다”는 발상을 어불성설이라 지적한다. 오히려 조직을 먼저 갖춰야 성과가 나온다는 것이다. 이는 인적자원관리(HRM) 이론과 맞닿아 있다.

특히 그는 성과 보상에 적극적이었다. 성과를 낸 직원에게는 월급의 300%에 달하는 보너스를 지급하기도 했다. 이는 기대이론에 따른 동기부여 전략으로 해석된다. 직원들이 자신의 노력이 성과로 이어지고, 그 성과가 즉각적인 보상으로 돌아온다는 확신을 가질 때 동기부여가 강화된다.

외식업은 트렌드 변화에 민감하다. 나 회장은 뼈치킨보다 순살치킨의 수요가 늘어날 것을 예상하고, 순살치킨을 닭다리살 100%로 개발했다. 또 ‘맵슐랭치킨’ 같은 시그니처 메뉴를 내놓아 브랜드 이미지를 강화했다. 데이비드 티스의 동태적 역량 이론은 급변하는 환경 속에서 기업이 생존하려면 시장 변화를 감지하고, 기회를 포착하며, 조직을 재구성해야 한다고 설명한다. 자담치킨의 메뉴 전략은 바로 이러한 동태적 역량의 사례다.

자담치킨은 최근 피자 출시와 치킨 로봇 도입을 추진 중이다. 이는 ‘제품 라인 확장’과 ‘스마트 스토어 전략’의 일환이다. 사이드 메뉴 전략은 고객당 구매액(ARPU)을 높이는 데 효과적이다. 또한 치킨 로봇은 인건비 절감과 조리 표준화라는 이점을 제공한다.

이는 마케팅 이론의 고객 생애 가치(CLV) 증대 전략과 맞닿아 있다. 한 번 방문한 고객이 더 다양한 메뉴를 구매하고, 꾸준히 브랜드와 관계를 유지하도록 만드는 것이다.

자담치킨의 성공은 단순히 “맛있는 치킨을 팔았기 때문”이 아니다. 이는 경영학적 이론이 현장에서 어떻게 살아 움직이는지를 보여주는 사례다. 나명석 회장의 도전은 기업가정신, 차별화 전략, 가치소비, 상생 경영, 동태적 역량 등 현대 경영학의 핵심 키워드가 집약된 교본이 된다. 앞으로 자담치킨이 100년 가는 브랜드로 성장할 수 있을지는 아직 미지수다. 그러나 지금까지의 행보만으로도 한국 프랜차이즈 산업이 배워야 할 성공의 조건을 충분히 제시하고 있다.

[이경희 부자비즈 대표 컨설턴트]

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