[매경경영지원본부 칼럼] 해고의 원칙

해고에도 2가지 유형이 있다.

퇴직과 해고는 다르다. 퇴직은 현재의 직업이나 맡은 일에서 그만 둔다는 의미이다. 해고는 고용주가 고용 계약을 해제하고 피고용자를 직장이나 일터에서 내보냄을 의미한다. 둘 다 직원 입장에서는 일을 그만두는 것은 같지만, 주체와 내용의 차이가 존재한다.

퇴직은 크게 자발적 퇴직과 강제적 퇴직으로 구분된다. 자발적 퇴직은 본인의 의지와 사유에 의해 본인이 현 직업이나 맡은 일에서 그만두는 일이다. 본인이 하고 싶은 일이 있거나, 더 좋거나 원하는 곳으로 이동하는 경우가 대부분이다.

비자발적 또는 강제적 퇴직은 본인의 의사와 무관하게 회사가 강압적으로 퇴직을 강요하는 상황이다. 저성과자, 회사에 많은 피해를 준 자, 가치가 달라 함께 일하기 쉽지 않은 직원 등이다.

강제적 퇴직의 경우, 해고에 해당된다.

미국 기업의 경우, 노동 시장이 우리보다 유연하기 때문에 조직과 구성원에게 피해를 주는 직원, 출근은 하지만 성과가 없이 월급만 받는 직원, 회사가 추구하는 가치와 반하는 행동을 하는 직원에 대해서 해고를 요구한다. 우리가 생각하는 일반적 해고 사유이다.

다른 상황의 해고가 있다.

직원들이 보유하고 있는 지식, 경험, 기술이 회사 미래에 얼마나 기여할 수 있는가? 미래 회사 성장에 자신이 얼마나 함께 하길 원하는 가를 판단하여, 아니라면 직원에게 적극적으로 새로운 기회를 부여하는 것이다. 이 점에 대해 어떻게 생각하는가?

A차장이 보유하고 있는 지식과 기술은 현재 사업에는 적합하다. A차장은 근면 성실하고 배움에 대한 열정도 있다. 하지만, 회사가 추구하는 차세대 사업에는 A차장의 지식과 기술은 거의 도움이 되지 않는다. 회사는 2년 후부터 현재의 제품을 접고, 차세대 사업 제품을 생산 판매할 계획이다. A차장을 어떻게 하겠는가? 현재의 지식과 기술을 토대로 새로운 차세대 제품 지식과 기술을 습득하도록 할 것인가? 자신의 지식과 기술에 맞는 곳을 찾아 더욱 더 성과를 이어가도록 할 것인가?

해고의 원칙을 정해라.

직무 역량이 매우 낮고, 성과도 떨어지며 조직과 구성원에게 직접 피해를 줘서 주변을 힘들게 하는 직원에 대해서는 언급할 필요가 없다. 이들이 성과를 낼 수 있도록 육성하고 바꿔 나가는 길은 생각보다 쉽지 않다. 성격조차 조직에 맞지 않으면 변화하게 하는 일은 요원할 것이다. 최대한 법적 리스크를 피하고 해고하는 것이 바람직하다.

근면 성실하게 일은 하지만, 성과가 높지 않은 직원이 있다. 가치 역량은 좋지만, 직무 역량이 떨어지는 경우, 우리 나라처럼 노동 유연성이 떨어지는 나라에서 해고는 거의 불가능하다. 이 경우에는 해고 대신 최대한 해고 회피 노력으로 직무 역량을 높여줘야 한다. 비교적 1년 이상의 기간 동안 직무 역량을 높여주는 노력을 했지만, 성격이나 개인 특성으로 직무 역량이 향상되지 않는다면, 근면 성실함을 활용할 수 있는 직무 또는 조직으로 이동하도록 해야 한다. 수행하는 직무의 가치가 낮아 이에 따른 보상이 낮아지는 것은 본인이 감수하도록 하는 것이 바람직하다.

A차장처럼 근면 성실하고 현재의 지식과 기술 수준은 높지만, 회사가 지향하는 사업 구조와 제품에 맞지 않는 지식과 기술이라면 어떻게 할 것인가? 국내 기업 대부분은 근면 성실하기 때문에 새 사업 구조와 제품에 맞는 지식과 기술을 습득할 기회를 부여할 것이다. 어느 정도 한계가 있지만, 주어진 일을 수행할 수준까지 해낼 것이다. 하지만, 일류 기업에서 그 직무를 수행하는 동일 직급의 담당자와 비교하면 경쟁력은 크게 떨어질 것이다. 회사는 단지 유지하는 수준으로 나아갈 수 없다. 유지한다는 것은 망해 가는 지름길이다. 시장과 고객의 니즈는 매 순간 변화하고, 경쟁사는 혁신으로 성장을 이끌어간다. 우리가 유지하는 것은 시간이 갈수록 니즈와 성장의 격차를 크게 하며 결국 망하게 된다. 우리의 수준보다 앞선 지식과 기술을 보유한 인재를 육성하거나 영입하여 회사의 성장과 성과를 이끌어가는 것이 전략이며 최선의 방안이다. 이를 따라가거나 앞서가는 것이 구성원의 경쟁력이다. 자신의 경쟁력이 회사의 전략과 방안을 이끌지 못한다면, 자신의 지식과 기술에 맞는 곳에 가서 성장과 성과를 이끄는 것이 더 현명하지 않을까? 이곳에서는 그 지식과 기술이 맞지 않지만, 다른 회사에서는 보물이 될 수도 있다. 웃으며 떠나는 사람에게 언제든지 내가 도움이 될 일이 있으면 지원하겠다고 격려하는 것이 더 멋진 모습 아닐까?

제조회사 인사담당 임원을 만났다. 저성과자 이슈로 고민을 한다. 채용이 어렵기 때문에 내보낼 수 없다고 한다. 사실 저성과자 한 명의 피해는 혼자의 이슈가 아니다. 주변에 있는 사람들에게 전염시키기 때문에 빨리 솎아 내야 한다. 이들이 우려하는 점은 2가지이다. 해고했다가 법적 소송으로 가면 회사 이미지 하락과 피곤함, 직원들의 반발로 노동 조합을 만들어 집단 행동을 하게 되는 두려움이다. 아닌 것은 아닌 것이 되어야 한다. 때로는 회사와 본인의 미래를 생각하여 냉정한 결론을 내는 것이 리더의 역할 아니겠는가?

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]