[매경경영지원본부 칼럼] 왜 소통이 안 되고 힘들어질까?

제가 자꾸 소극적으로 변하는 것 같아요.

[후배의 고민 1] 최근 팀 내에 회의 중 있었던 일로 고민이 생겼습니다. 회의 때 제 의견을 제시하면 팀원 중 한 명이 자주 제 말을 오해해서 엉뚱한 방향으로 이야기가 이어지곤 합니다.

한 번은 제가 “이 부분 일정 조정이 필요하다”라고 조심스럽게 제안했는데, 그 팀원은 “왜 네가 자꾸 일을 미루자고 하냐”며 짜증을 내고 오히려 저를 일 피하는 사람으로 오해했습니다.

이후 저는 미팅 시 소극적인 태도를 가지게 되었고, 제 의견을 말하지 않게 된 것이 답답합니다. 어떻게 하면 제 의도를 잘 전달하면서, 팀원들과 오해 없이 소통할 수 있을까요?

[후배의 고민 2] 타 부서와 업무 미팅에서 자꾸 ‘아’라고 문의하면 ‘왜’라고 돌아오는 상황이 되어 서로 언쟁이 발생되는 문제에 직면하고 있습니다. 대화의 방법에서 잦은 갈등으로 부딪히다 보니 업무의 속도와 방향이 계획과 다른 방향으로 흘러가게 됩니다. 그 결과, 추가적인 논의사항이 발생되게 되어 서로 업무에 대한 스트레스만 가중되는 상황입니다.

제가 문의하는 방법이 잘못된 것인지, 상대의 답변 방법이 잘못된 것인지, 일반적인 대화처럼 ‘아’에 대한 문의가 ‘아’에 대한 답변으로 돌아올 수 있는 방법이 있을까요?

원활한 소통을 위한 지혜와 방법이 중요하다.

타인과 소통이 되지 않으면 많이 힘들게 됩니다. 인식의 차이가 크면 화도 나고 체념하고 싶은 심정도 있을 것입니다. 모든 사람이 나와 어떤 비전을 달성하기 위한 전략이나 방안, 생각과 수행하는 방식이 같다면, 일할 맛이 나며 더 높은 성과도 창출할 것입니다. 조직과 구성원이 한 방향 정렬되어 있을 때입니다. 실제, 살아온 환경이 다르고, 성격, 쌓은 지식과 기술 그리고 경험이 다르기 때문에 한 방향 정렬은 쉽지 않습니다. 어떻게 하면 한 마음이 되어 한 방향으로 가게 할까요?

소통은 제공자가 정보를 제공하는 정보 제공 고리(Message loop)와 제공된 정보에 대한 수신자의 반응이 제공자에게 전달되는 피드백 고리(Feedback loop)로 구성됩니다.

중요한 요인으로는,

첫째, 메시지입니다. 아이디어나 사고를 다른 사람들이 이해할 수 있는 단어, 숫자, 제스처, 그림, 기호 등으로 전환시키는 것을 의미합니다.

둘째, 소통 채널의 선택입니다. 대면 커뮤니케이션, 전화, 메모나 편지, 사진이나 그림, 모임, 컴퓨터 통신 등 메시지를 전달하는 매개체입니다.

셋째, 피드백으로 전달자가 전달하고자 한 정보를 수신자가 어떻게 받아들였나 알려 주는 반응으로, 제공자는 피드백을 통해서 메시지가 정확하게 소통되었는지를 확인할 수 있게 됩니다.

넷째, 장애물입니다. 장애물을 고려해야 효율적 소통이 가능합니다. ‘나는 말했지만 상대방이 안 들었거나, 의도를 잘못 이해했거나, 반응이 없다면 소통이 아닙니다. 이 경우, 장애물을 어떻게 인지하느냐가 매우 중요합니다. ‘상대방이 못 알아들어’, ‘나는 말재주가 없어’ 이런 식으로 포기해 버리면 매우 곤란합니다. 소통을 통해 얻고자 하는 바를 명확히 하고 성과를 창출해야 합니다.

상대 또는 타 부서와 소통을 잘하는 방법으로

첫째, 회사 가치체계의 정립, 내재화, 체질화입니다. 회사의 미션, 비전, 핵심가치를 통해 생각과 행동, 의사결정을 하는 기준을 명확하게 가져가는 것입니다. 교육, 실천 사례, 실천인 등의 여러 방법을 통해 내재화하고, 우리는 이렇게 생각하고 행동하며 의사 결정하도록 의도적으로 만들어 실천하게 하면 됩니다. 생각, 일하는 방식, 얻고자 하는 바가 명확하다면 오해와 갈등의 소지는 많이 개선될 것입니다.

둘째, 소통의 장애 요인을 알고 제대로 대응하게 하는 것입니다.

개인적 장애 요인으로는 다양한 개인의 특성, 낮은 소통 기술이 있습니다. 소통 스타일을 진단하여 파악하고, 교육을 통해 소통 역량을 강화해 나가는 노력이 필요합니다.

조직적 장애 요인으로는 지나친 소통, 소통 채널의 부적합 등이 있습니다. 정보와 자료 공유의 적절성, 꼭 필요한 회의에 관련되는 사람만 선정하는 효율성, 얻고자 하는 바에 적합한 소통 채널을 찾아 집중하는 지속적 노력이 필요합니다.

집단적 장애 요인으로는 관료적 구조, 지리적 분산, 경직된 분위기, 책임 회피 등이 있습니다. 조직 구조 또는 직급 체계의 변경, IT 기술의 활용, 적극적 정보 공유 및 실패 장려 등의 방안을 통해 개선해 나가야 합니다.

셋째, 평소 관심을 갖고 자주 만나며 사전에 정보와 자료를 공유하는 노력이 중요합니다. 서로 바쁜데 회의하자고 하고, 알지 못하는 주제를 일방적으로 요청하거나 강요한다면, 기분 좋게 협조하는 부서나 개인은 없을 것입니다. 사전 자주 만나 열린 소통의 토대 위에 논의 주제에 대한 충분한 배경과 사전 요청으로 갈등 요인을 없애는 것이 가장 먼저 해야 할 일입니다.

넷째, 소통의 방법과 실패에 대한 책임입니다. 아젠다의 얻고자 하는 바, 요청하는 내용의 범위와 수준을 별도 장표로 부각시켜 논의가 이 틀에서 벗어나지 않도록 설명하는 방식입니다. 그리고 전달자는 명확하며 간결하게 전달하면 됩니다. 제가 가장 많이 사용하는 소통방법은 숫자입니다. ‘주장하는 바를 3가지로 말씀드리겠습니다. 첫째, 둘째, 셋째~’로 전달하는 것입니다.

요청한 부서와 직원은 수시로 진행 상태를 점검하고 피드백 하여 실패가 없도록 해야 합니다. 과제가 실패 되었더라도 요청을 받은 조직과 담당자가 피해를 입는 일이 없도록 해야 합니다.

소통을 함에 있어 소극적 자세는 금물입니다. 이런 행동이 굳어지면 무력감, 자기 비하, 심하면 스트레스에 의한 우울증까지 올 가능성이 있습니다. 긍정적이고 적극적인 마음과 행동으로 주장해야 합니다. 주장을 관철시키고 성과로 이어지게 하기 위해서는 사전 단계가 필요합니다. 자신의 주장하는 바를 참석자 몇 명에게 사전에 공유해 지지기반을 만들고, 회의 시에 자신있게 밀고 나가는 것이 더 바람직합니다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]