[매경경영지원본부 칼럼] 왜 목표가 실행되지 않는가?

상반기 목표 점검이 필요하다.

대부분 기업들의 11월은 매우 바쁘다. 내년도 사업계획을 수립하기 위해 자료를 수집하고 분석하며 미팅을 하고 초안을 수립한다. 상사와 여러 차례 수정을 하여 내년도 사업계획이 완성된다. 조직의 목표는 통상 전년도 12월에 확정된다.

목표에 의한 관리(MBO) 기법을 활용하기 때문에, 전사 목표 – 본부 목표 – 팀 목표가 확정되면 자연스럽게 개인 목표도 확정되어야 한다. 하지만, 개인 목표가 12월에 확정되는 기업은 그렇게 많지 않다. 여러 이유가 있다. 가장 큰 이유는 대기업의 경우, 조직 목표를 담당하는 부서와 개인 목표를 담당하는 부서가 다르기 때문이다. 중소기업의 경우, 경영층의 관심과 참여이다. 조직 목표만 관심이 있고, 개인 목표는 통제의 범위가 넘어가 현장 관리자가 알아서 하라는 식이다.

아무튼 조직이나 개인이 목표를 확정했으면, 이 목표가 실행되어 성과가 나야 하는데, 2가지 큰 의문을 갖게 한다.

(1) 왜 목표가 실행이 안되는가? 그 이유는 무엇인가?

(2) 실행이 되어도 성과로 이어지지 않는 이유가 무엇인가?

평가의 부정적 요인과 불만이 크기 때문에 많은 기업들이 1년에 1번 평가를 실시한다. 통상 12월 말이거나 모든 실적이 집계된 1월에 실시한다. 목표를 확정하고 중간에 점검을 하지 않는 기업들도 많다. 일부 기업은 개인 목표와 실적은 중요하지 않다. 조직의 목표와 그 달성 정도로 평가하면 된다는 생각을 가지고 있다. 어떤 문제가 야기되겠는가?

평가자 교육을 담당하면서 ‘최소 1달에 1번 목표 점검과 피드백을 반드시 해야 한다’고 강조한다. 일부 중소기업 경영자는 중소기업의 특성을 모르는 이야기를 한다고 한다. 중소기업은 상황이 긴급하게 바뀌고 바쁘기 때문에 1달에 1번 점검과 피드백을 할 여유가 없다고 한다. 조직장이 어떤 역할을 해야 하는가 모르는 행동이다. 중소기업의 관리자는 조직장으로서 의사결정과 조직 및 인력관리를 해야 하지만, 실무도 해야만 한다. 실무가 중요하고 긴급하다고 해서 조직 관리를 하지 않으면 어떻게 되겠는가?

상반기 목표 점검을 하는지 물으면, 대부분 기업들이 한다고 한다. 그러나, 그 실상을 확인하면 너무나 형식적이다. 구성원들은 보여주기 식 점검과 피드백이라며, 이렇게 하려면 하지 않는 것이 더 바람직하다고 말한다.

왜 목표가 실행되지 않는가?

목표가 실행되지 않는 이유는 다양하다.

- 목표에 대한 점검이나 피드백이 이루어지지 않기 때문이다

- 목표 수행을 위한 점검과 피드백의 고정적 시간을 정하지 않았다.

- 전략이 바뀌는 경우나 중요하다고 판단되었던 미션들이 현재는 중요도가 떨어져, 목표를 달성해야 겠다는 의지(열정)도 떨어져 실행도가 현저하게 낮아진다.

- 개인의 목표와 조직의 목표가 한 방향으로 흘러가지 않는다면 실행하기 어렵다

- 목표만 수립했고, 실행을 위한 월별, 주차별 구체적인 실행 계획이 없다.

- 목표를 위한 목표 설정으로 실무 또는 성과 창출에 도움이 되는 목표 설정이 안 되었다.

- 구성원 및 직책자에게 충분한 교육이 되지 않아 평가 프로세스가 제대로 이루어지지 않는다.

실행이 안되는 이유는 많다. 사실 가장 큰 이유는 잃어버린 목표가 되어 버린 탓이다. 목표 따로 실행 따로 업무가 추진된다. 담당자들은 목표보다는 자신이 해야 할 업무 분장된 과업이 더 중요하다.

대부분 직원들은 회사가 하라고 하니까 목표를 정해 제출하거나 e-hr에 입력하고 그 다음부터 목표에 대해 알지도 못하는 상황이다. 개인의 목표는 물론 팀의 목표 나아가 회사의 목표도 모른다. 알려고 하지도 않는다.

실행을 위한 과정 관리에도 문제가 있다. 목표에 대한 주간 업무 계획과 실적이 아닌 그냥 일한 것에 대한 계획과 실적이기 때문에 점검이거나 피드백이 없고 형식적 면담을 하게 된다. 팀장입장에서는 주간 업무 실적과 계획만 보면 알 수 있고, 굳이 시간도 없는데 면담을 할 이유가 없다. 목표도 관리가 되지 않는데, 목표 이외의 과업에 대해 관리가 되겠는가?

실행은 했으나 성과로 이어지지 않는 이유는 무엇인가?

모든 임직원이 열심히 일한다. 오히려 일하지 않는 사람을 찾기가 더 어려울 만큼 다들 현장이나 사무실에서 열심히 일을 한다. 하지만, 실행이 성과로 이어지지 않는 이유는 무엇일까?

- 목표 달성을 위한 실행 전략을 잘못 세운 경우

- 본인이 영향력을 행사할 수 없는 변동 요소를 고려하지 않고 실행을 한 경우

- 단순 실행에만 염두에 두고 성과를 고려하지 않은 경우

- 공유를 하지 않고, 목표에 대한 중간 조치가 없었기 때문이다. 목표와 계획은 유연성과 기능성을 가지고 있어야 힌다. 상황과 환경이 변할 수 있으므로 필요에 따라 목표와 계획을 조정하고 수정할 수 있게 하며 성과로 이끄는 과정이 필요한데 그 부분이 부족했다

- 실행하여 성과를 내기 위한 회사 내 자원, 인프라, 제도, 리더십이 부족했다.

- 대/내외 환경적 변화에 선제적이고 효과적으로 대처하지 못했다.

- 목표수립을 잘못한 경우 혹은 팀, 본부장과 소통 없이 본인만의 결과물만 고려한 경우

- 너무 낮은 수준의 목표를 수립했다.

- 타 부서와 협업이 이루어지지 않았다.

- 성과의 개념을 알지 못하고 다만 열심히만 한다.

- 조직장이 제대로 방향을 잡고 성과관리를 해줘야 하는데, 방향이 다르거나 성과관리를 하지 못해 발생하는 경우도 있다.

일이란 성과를 창출해 내는 활동이다. 열심히 일을 하는 것도 중요하지만, 일을 했으면 성과를 창출해야 한다. 높은 성과를 내기 위해서는 도전적이고 계량적 목표, 발표와 면담을 통한 과정관리, 공정하고 투명한 평가와 조직장의 성과관리 능력이 큰 영향을 준다.

5월말과 6월은 상반기 중간 점검과 하반기 목표 조정 및 성과에 대한 피드백이 그 어느 때보다 요구되는 시점이다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]