[매경경영지원본부 칼럼] 무엇이 망하게 하는가?

망하는 기업의 4가지 특징

세상은 변한다. 변화는 항상 존재하며 지금도 변하고 있다. 이러한 변화를 인지하여 기회를 창출하면 흥하게 될 가능성이 높다. 하지만, 변화를 인지하지 않거나 못하거나, 위기를 맞이하여 해결하지 못하면 망하게 된다. 심한 경우, 위기를 알고 대책을 세웠지만, 악착 같은 실행을 하지 않아 망하는 경우도 있다.

망하는 기업은 어떤 특징이 있을까?

첫째, 사업과 연계하여 시장과 고객의 변화를 알지 못하는 경우이다. 성공한 기업은 성공 요인에 매몰되어, 성장 동력을 잃고 더 이상의 성과를 창출하지 못하는 원인이 되기도 한다. 자신의 성공요인을 따라잡을 기업도 없고, 지금 엄청난 이익을 창출하기 때문에 변화를 읽거나 위기 상황을 생각도 하지 않는다.

둘째, 변화를 인식했지만, 전략이나 대책을 수립하지 못한 경우이다. 시장과 고객의 변화를 경영층이 직접 파악하지 않고 담당자의 보고에 의지하는 경우, 부서 이기로 내 부서 일이 아니다는 생각이 시장과 고객의 요구가 전략에 담기지 못하는 원인을 낳게 한다.

셋째, 경영층이 고민하여 전략과 대책을 수립했지만, 일선 현장에서 실행되지 않는 경우이다. 내부 의사결정과 소통 채널의 문제이다.

넷째, 조직과 구성원이 실행했지만, 성과가 없어 실패한 경우이다. 낮은 목표의 수립, 저 성과 조직과 인력의 방치, 과도한 책임 추궁 문화 등이 원인이다.

망하는 기업의 전형적 모습

A회사에 머문 적이 있다. 전문 경영인이 경영하지만, 오너가 믿고 맡기는 성격이 아니다. 3년 이내 CEO를 교체한다. 심한 경우, 그 해 선임하고 그 해 해임했다. 선임된 CEO는 모두 오너의 신임을 받고 있다고 하지만, 언제 해임될 지 불안하다. 외부 영입은 없고, 내부 발탁을 했다. A회사에 갔을 때, 가장 많이 하는 이야기는 ‘누구 진영인가?’였다. 크게 4개 정도의 진영이 있었다. 오너 진영, 현 CEO 중심의 진영, 전임 CEO 진영, 노동조합 위원장 중심의 진영이다. 진영 내 끼리끼리 문화는 대단하다. 하지만, 다른 진영 사람과는 협력이 불가능하다. 서로 반대를 위한 반대를 하고, 상대에 대한 비난을 일삼는다. A부서에서 해줘야 할 일인데 진영이 다르다는 이유로 하지 않거나 늦게 해 요청한 B부서가 피해를 받았다. 어느 날, A부서가 요청할 때 B부서는 어떻게 하겠는가?

갈라진 진영은 매일 정문 앞에 현수막을 걸어 놓고 상대에 대해 험담에 열중이다. 서로 투쟁하며 CEO가 되겠다는 생각밖에 없다. 상대의 공적을 인정하기 보다 뒷다리 잡기에 급급하다. 함께 가도 경쟁에서 이기기 힘든데, 오직 자신이 옳고 남을 끌어내리려고 한다. 상대에 대한 배려와 협업을 위한 생각은 찾아 볼 수 없다. 회사의 이런 언행을 바라보는 지역 주민들과 고객 그리고 경쟁자는 무슨 생각을 하겠는가?

회사를 망하게 하는 4요소

망하는 회사의 원인은 굳이 전문가를 만나 듣거나, 경영 서적을 찾아 읽지 않아도 다들 알고 있다. 몰라서 못하는 것이 아닌 알면서도 안하거나 못하는 것이다. 여러 이유가 있을 것이다. 회사가 망하기 전 내부 임직원은 이미 회사가 망할 것이라는 점을 알고 있다. 절대 잊지 말아야 할 점은 기업은 친목 단체가 아니라 지속 성장하기 위해서는 이익(성과)를 창출해야만 한다. 회사가 망하지 않기 위해서는 지속성장을 위한 이익을 내야만 한다.

왜 회사가 망하는 것일까?

첫째, 경쟁력 있는 사업 구조를 이끄는 리더의 부재이다. 변화하는 환경에서 기존 사업 구조의 강점을 중심으로 기회 요인을 찾고, 새로운 시장, 새로운 사업 구조를 만들어야 한다. 리더가 변화를 인지하고 방향과 의사결정을 하여 선제적 조치를 하지 못한다. 자신의 역할을 모르거나 하지 못하는 리더로 회사는 망하게 된다.

둘째, 한 방향 정렬이 되지 않고 이기주의의 팽배이다. 미션과 비전, 전략과 중점과제, 핵심 가치를 통한 가치관 경영이 조직과 구성원을 한 방향 정렬시켜야 한다. 망하는 회사는 이기주의가 팽배하여 회사의 성장은 뒷전이고 어떻게 하면 더 자신의 것으로 할 것인가만 생각한다.

셋째, 닫힌 소통이다. 소통을 통한 전사적 철저한 점검과 피드백이 이루어져야 한다. 망하는 회사는 소통 자체가 단절되어 있다. 현장의 소리가 경영층에 전달되지 않는 것은 고사하고, CEO의 지시가 현장에 내려가지 않는다. 내부 의사결정과 협업 등의 채널과 프로세스의 정교화를 통한 계획 수립, 전달, 점검과 피드백이 없다. 있어도 특정인에게 집중되어 내 외부 정보와 자료들이 자신에게 유리하도록 왜곡되어 전파된다.

넷째, 패배 의식이 가득한 조직문화이다. 경쟁력 있는 전통은 계승하고, 새로운 환경에 부합하는 가치를 찾아 내부 조직과 구성원에게 내재화 하는 이기는 조직문화를 이끌어가야 한다. 망하는 회사의 조직과 구성원은 목표와 열정이 없다. 누군가 구해주겠지 하는 마음으로 일하는 척만 한다. 해 봤자 안된다는 생각이 가득하다. 자부심, 즐거움, 성장은 누구에게도 찾아볼 수 없다.

CEO가 조직과 구성원에게 무엇을 바라겠는가? 생존의 차원을 뛰어넘어 지속 성장하기 위해 길고 멀리 내다보며 후손에게 부끄럽지 않은 유산을 남겨주도록, 변화 속 혁신을 통해 성과를 창출하는 것 아니겠는가?

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]