[매경경영지원본부 칼럼] 건전한 조직을 위한 저성과자 관리 방안

저성과자의 정의와 관리의 원칙

ATD에서 저성과자 관리 방안에 대한 강의를 요청 받았다. 저성과자 관리방안은 어느 기업이나 계륵과 같은 주제이다. 적극적으로 조치하고 싶지만, 기업 이미지와 조직 및 구성원에게 미치는 부정적 영향 때문에 신중할 수 밖에 없다. 그렇다고 방관할 수는 없는 사안이다. 현재 많은 기업은 저성과자에 대한 관리는 소속 부서장에게 맡기고 있는 형편이다.

모든 직원들이 자신의 일에 대한 자부심을 갖고 성과를 내기 위해 열정을 다한다면 문제가 없다.

자신의 역할을 하지 못하고 조직에 피해를 주는 저성과자가 한 명 있으면,

첫째, 그의 이기심과 무책임한 행동으로 팀워크가 무너진다. 아무리 선하고 열심히 하는 직원들이 많아도, 한 명의 저성과자가 분위기를 망치고 바람직하지 못하게 문화를 이끈다면 팀워크는 금방 와해된다.

둘째, 품성과 역량이 떨어지는 10명의 직원의 성과는 1명의 뛰어난 직원의 성과보다 못하다. 오히려 잘못된 것을 수정하느라 더 힘들게 만드는 경향이 있다.

셋째, 기업의 비전과 전략 그리고 핵심가치가 저성과자 한 명으로 인하여 완전히 엉뚱한 방향으로 갈 수도 있다. 명확한 비전과 전략, 핵심가치를 정해 모두가 한 마음이 되어 한 방향으로 가도 부족한데, 한 명이 무임승차 내지는 피해를 주면서도 똑 같은 보상과 혜택을 받는다면 ‘나만 왜 이런 고생을 해’하는 마음이 전파되어 결국 모든 이가 올바른 방향, 성과를 내기 보다는 안정과 편안함을 추구하게 된다.

넷째, 저성과자를 데리고 있는 조직장의 관리부담이다. 조직장은 핵심인재에게 더 많은 관심과 지원으로 보다 높은 성과를 창출해야 한다. 하지만, 저성과자가 사고 친 것을 처리하면 힘드니까 이들에게 더 많은 시간과 노력을 쏟게 되고, 조직 전체의 성과는 뚝 떨어지게 된다. 조직장이 교육하기 위해 많은 시간과 에너지를 허비해 이들이 변화가 된다면 다행이지만, 품성과 역량은 한 순간에 변화되지 않는다. 결국 저성과자에게 시간을 쏟는 것은 다른 직원들의 시간을 허비하는 것과 같은 상황이 된다.

다섯째, 가장 두려운 점은 저성과자들의 생각과 행동이 전염된다는 것이다.

사실, 모든 기업이 저성과자를 퇴직 시키고 싶어 한다. 하지만, 우리나라의 노동 우연성은 그리 높지 않다. 권고사직 당한 직원들이 자신들은 아무 잘못을 하지 않았는데, 회사가 일방적으로 퇴직 조치했다고 법정 소송을 가면, 대부분 회사가 질 수밖에 없는 구조이다. 그렇다고 적극적인 저성과자 관리를 할 수 없다. 조직과 구성원의 사기저하와 반발 등 부정적 영향이 크기 때문이다.

언제까지나 다람쥐 쳇바퀴 도는 것처럼 악순환이 지속되게 할 수는 없다.

악순환의 고리를 끊고 성과를 내기 위해서는 저성과자에 대한 특단의 조치를 취해야 한다.

저성과자 관리를 하기 위해서는 5가지 핵심 이슈에 대한 명확한 이해와 절차를 경영층과 부서장이 숙지하고 있어야 한다.

첫째, 저성과자의 정의와 기준이다. 여기서 가장 중요한 점은 저성과자가 조직과 구성원에게 주는 피해이다. 낮은 수준의 역량과 성과를 보여주며, 조직과 구성원에게 피해를 주는 사람을 저성과자로 정의하고 기준을 삼아야 한다.

둘째, 저성과자의 유지방안이다. 법적 논쟁에서 조금이나마 유리하려면, 회사가 해고 회피 노력을 얼마나 했느냐를 증명해야 한다. 저성과자에 대한 면담, 교육, 직무와 부서 변경 등의 노력으로 유지하고자 하는 마음이 전해져 개선되는 것이 가장 중요하다.

셋째, 회사의 많은 노력에도 개선 내지는 변화되길 거부하고 계속 피해를 주는 직원은 정리해야만 한다. 어떻게 정리할 것인가 신중하게 고민해야 한다.

넷째, 저성과자에 대한 인사제도의 정비이다. 평가, 보상, 승진, 교육, 이동 등에 저성과자들은 머물면 머물수록 불이익이 커짐을 알게 해야 한다.

다섯째, 희망 퇴직, 권고 사직 등의 조치 후, 법적 논쟁으로 갔을 때의 대비와 조직과 구성원의 변화 관리이다. 기업의 해고 회피 노력이 기록으로 정리 되어 있어야 한다. 보다 바람직한 모습과 방안으로 한 방향 정렬을 할 수 있도록 안을 만들고 내재화 하는 노력을 해야 한다.

저성과자 관리 방안

저성과자 관리는 한 두 달에 끝나지 않는다. 적어도 2년 정도 회사가 관심과 진정성을 갖고 성장시키는 노력을 보여야 한다. 통상 저성과자에 대한 일반적인 조치 방안은 다음과 같다.

1) 저성과자에 대한 일정 기간(6개월~1년)동안 집중 육성 기간을 정해 역량 또는 새로운 직무에 대한 도전을 하게 하는 것이다.

2) 주별 또는 월별 점검을 통해 한 일과 할 일을 지도해 주고, 조직의 유능한 사람에게 멘토링을 통해 일하는 방식을 배울 수 있도록 제도적 장치를 해 줘야 한다.

3) 부가가치가 다소 낮은 직무를 부여하여 그 직무에서 작은 성공을 맛보게 하고 점차 수준을 높여 가는 방안도 좋은 방법이다.

4) 품성과 잠재 역량이 있지만, 성과가 낮은 경우에는 본인의 희망을 감안하여 새로운 직무를 부여하는 것도 한 방법이다.

5) 매주 부서장은 관심과 진정성을 갖고 저성과자와 면담을 하며 일의 점검과 올바른 마음가짐을 갖고 제 몫을 하도록 이끌어줘야 한다. 물론 이 내용은 전부 기록해야 한다.

6) 회사에서 이러한 여러 조치를 취했음에도 개선의 마음과 자세가 없고, 지속적으로 조직과 직원들에게 피해를 끼친다면 명예퇴직금과 함께 퇴출시키는 것이 가장 바람직한 방법이다.

인사담당자는 저성과자 관리를 할 때, 이들도 가정에서는 존경받는 부모, 사랑받는 소중한 자식임을 알고 최대한 기회를 주어야 한다. 반면, 아닐 때에는 냉정하게 조치하는 것이 인사담당자이다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]