[매경경영지원본부 칼럼] CEO라면, 인재육성팀이 해야 할 일이 무엇이라고 생각할까?

인재육성의 목적은 무엇인가?

회사는 친목단체가 아니다. 지속 성장을 하기 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이러한 성과는 기획, R&D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리 등의 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 조직과 임직원의 역량에 따라 성과는 결정된다. 당연히 인재육성의 목적은 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적 성과창출이다.

어떻게 조직과 임직원 육성을 할 것인가? 조직과 임직원의 역량을 확보하는 전략은 크게 2가지이다. 하나는 외부에서 전문 역량을 갖춘 인재를 영입하여 조직을 맡기고 성과를 내도록 지원하는 방안이다. 비용과 로얄티의 이슈가 발생하고, 문화와 일하는 방식의 차이로 인하여 실패 가능성이 높다. 반면, 영입 인재가 조기 전력화된다면 큰 성과를 볼 수 있는 방법이다. 다른 하나는 내부 인력의 지속적 육성이다. 내부 인력의 체계적 직무별 단계 육성으로 자사의 특성에 맞는 현장 중심의 전문성 강화 및 리더 육성을 통해 역량을 확보하고 성과를 창출해 나가는 것이다.

인재육성의 가장 큰 걸림돌은 인재육성을 장기투자라는 개념보다는 비용이며 선심으로 생각하는 경영자이다. 이들은 구성원의 성장에 대한 불만을 모면하려는 수준에서 인재육성을 실행한다. 보여주기식 교육이다 보니 직무 역량에 도움이 되지 않고, 회사가 어렵다고 하면 가장 먼저 교육 비용을 감축한다.

결국 CEO의 철학과 그릇 크기에 따라 인재육성의 수준이 달라진다.

CEO가 원하는 인재육성의 수준

A중소기업의 CEO를 만났다. 인재의 중요성을 이야기한다. 웃으며 강조하지만, 신뢰가 가지 않는다. 이 회사는 신입사원은 한 명도 채용하지 않고 전부 외부 경력사원 중심의 채용을 한다. 채용 후, 1일 오리엔테이션도 없다. 현업 배치하고 당일 업무를 부여한다. 비용을 수반하는 직무교육은 없고, 외부 위탁교육은 극소수 인력이다. 이들은 부서장 중심의 일을 통한 육성이 전부라고 강조하며, 인재육성에 들어가는 비용은 아깝다고 생각하여 사용함에 있어 민감하게 반응한다.

길고 멀리 보며 장기 성장을 추구하는 CEO라면, 인재가 경쟁력이며 회사의 미래라고 생각한다. 이들의 전문 역량 강화는 기본이며, 인재육성을 통한 조직과 임직원 진단 및 변화혁신의 주체라는 인식을 갖고 육성에 심혈을 기울인다.

CEO가 인재육성에 대한 4가지 인식의 차에 따라 그 내용과 수준은 큰 차이를 보인다.

1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성은 시혜성으로 보여주기식이 된다. 정신교육 측면의 전 직원 외부 강사 특강을 하고 교육을 했다고 한다. 회사는 신규 직원의 멘토링을 한다고 멘토를 지정하지만, 3개월 동안 멘티는 멘토와 단 한번도 멘토링에 대한 이야기를 나눠 본 적이 없다. 형식적 운영만 하며 불만만 없으면 된다는 사고가 팽배하다.

2단계는 조직과 구성원의 성장이다. 체계화된 조직학습과 개인별 맞춤형 교육이 실시된다. 개인경력개발 계획에 의한 진단과 조직장 면담을 통해 자신이 연간 해야 할 교육 과정과 수준이 정해진다. 문제해결 방식 중심의 교육이며, 자기계발 차원의 학습과 회사 주도의 교육이 병행된다. 모든 교육은 부서장에게 보고되어 점검되며 피드백된다. 직무역량에 관해서는 연간 계획의 수행과 달성 정도에 따라 역량 평가에 반영된다

3단계는 육성을 통한 성과 창출이다. 인재육성이 선제적으로 진행되어 사업조직이나 임직원이 성과를 낼 수 있도록 영향을 주는 것이다. 일방적 주입식 방식이 아닌 자신의 문제를 중심으로 해결하기 위해 토의하고 질문하고 고민해서 그 해결안을 찾아 활용하는 방식이다. 인재개발팀은 진단과 컨설팅을 통해 사업조직이 보다 높은 성과를 창출하도록 지원한다.

4단계는 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 조직과 개인의 변화 혁신을 이끄는 것이다. 새로운 변화를 인지하게 하고, 선제적 조치를 취할 수 있도록 변화의 흐름, 회사의 대응책 등을 마련해 진단하고 지도한다. 스스로 주도적으로 학습하는 문화가 정착되고 확산된다.

지금 CEO는 어느 단계를 기대하며 이끌고 있는가?

지금 인재육성팀이 할 일은 무엇인가?

직무 전문가로의 전문성 향상, 경영자로의 리더십 배양은 회사의 지속 성장과 직원들이 퇴직하지 않게 하는 중요 요인이다. 인재육성팀은 지금까지 해온 단순 교육을 기획하여 운영하는 조직에서 벗어나야 한다. 회사의 성장과 성과 창출, 미래 경쟁력 확보 차원에서 할 일들을 검토해야 한다. 무엇을 할 것인가의 고민 뿐 아니라, 대상자 선택, 중장기 이슈, 국내 뿐 아니라 글로벌 시각, 문제 해결 중심의 내용과 방법적 등을 고려해야 한다.

현업에 있는 임직원을 교육장소로 불러, 강사와 교재 중심의 일방적 강의보다는 진단이나 인터뷰를 통한 현장의 생생한 자료를 기반으로 사업 특성에 맞는 원인을 찾아내 개선하고, 바람직한 모습을 모색해 추진 방안을 만들어 가야 한다. 이제는 진단 중심의 컨설팅으로 인재육성팀의 일하는 방식이 개선되어야 한다.

CEO가 인재육성팀이 해 주길 기대하는5가지 일의 영역은 다음과 같다.

첫째, 핵심가치 중심의 한 방향 정렬이다. 핵심가치의 내재화, 체질화를 통한 생각, 행동, 결정의 기준을 세우는 일이다. 실천 사례 및 실천인 선발, 육성, 활용이 포함된다.

둘째, 리더십 파이프 라인에 의한 체계적 리더 선발과 육성이다. 진단, Action Learning, Blended learning 등을 통한 엄격한 심사와 그 결과가 HRM과 연계되어야 한다.

셋째, 핵심 직무 전문가의 선발, 유지관리, 활용이다. 핵심직무를 사전 선정하고 직무 단계별 철저한 심사를 실행한다.

넷째, 글로벌 인재의 선발과 육성이다. 과거 주재원 중심의 글로벌 교육에서 이제는 글로벌 문화 구축 및 현지채용 직원까지 고려한 글로벌 교육의 실행이다.

다섯째, 미래 먹거리에 대한 투자이다. 미래 먹거리를 창출하기 위해 아이디어를 수집하고, 사업 제안서를 작성해 경영층에 보고하게 한다.

인재육성팀이 후방에서 지원하는 팀이 되어서는 곤란하다. 앞에서 변화를 읽고 이를 이끌 조직과 사람을 진단하고 육성해야 한다. 꿈과 열정의 지닌 인재육성팀 구성원의 역량이 높아야 한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]