국내 한 인터넷 은행의 인력 생산성이 시중은행을 제쳤다. 이 인터넷 은행의 2021년 1인당 생산성은 3억 5900만원이었는데, 4대 은행 평균보다 8400만원(31%) 더 높은 수준이다. 인적자본 투자수익률 역시 4대 은행 평균을 웃돌았다. 디지털 기술로 무장한 신생 조직이 철옹성 같은 기존 강자를 능가한 상징적 사건으로, 사람의 잠재력과 구성원에 대한 투자, 그리고 성과와의 관계를 다시금 생각해 보게 하는 대목이다.
조직에서 사람을 칭하는 용어는 다양하다. 가장 평범하게는 직원 혹은 근로자로 불린다. 관련 학자들은 조직 경쟁력 창출의 원천이 사람이기에 인적자원이라 부르기를 제안한다. 한편에서는 인적자본이라 부르는 게 합당하다고도 한다. 자원은 이용할수록 감모(減耗)하는 유한한 존재지만, 자본은 운용하기에 따라 그 가치가 증대될 수 있다는 이유에서다. 그런데 일각에서는 이런 견해에 반기를 든다. 인적자본이란 용어가 사람의 가치를 경제적 수치로만 취급하는 어감을 준다는 것이다. 이런 연유로, 독일에서는 2004년 올해의 부적절 단어(Un-word)에 '인적자본(Humankapital)’이 선정되기도 했다.
인적자본이란 용어는 1920년대 영국의 경제학자 세실 피구(Cecil Pigou)가 처음 사용한 것으로 알려져 있다. 이후 1960년대 이르러, 미국 시카고 학파에 의해 그 개념이 널리 퍼졌다. 이들은 생산 활동에 쓰이는 개인의 기술, 지식, 경험, 습관, 성격 등의 혼합체로 인적자본을 설명하는데, 시카고 학파 중 한 명인 개리 베커(Gary. S. Becker)는 인적자본 이론을 확립한 공로로 노벨경제학상을 수상한다. 당시까지만 해도 인적자본은 생소한 개념이었지만, 오늘날 이 용어는 조직의 생명력과 안정성을 유지하는 원동력으로 인식되고 있다.
사실 이들 이전에도 사람을 자본으로 간주한 인물이 더러 있었다. 3세기 전, 국부론을 집필한 애덤 스미스는 국가의 부와 경제 발전이 네 가지 자본에 달려 있다고 바라봤다. 여기서 말하는 네 가지 자본은 도구, 건물, 토지 그리고 ‘사회 구성원이 습득한 유용한 능력’을 말한다. 사람을 물적 자본과 마찬가지로 하나의 자본으로 바라본 것이다. 이러한 관점은 사람을 노동력 이상의 잠재력을 지닌 존재로 인식하는 인적자본의 의미와 일맥상통한다. 결국 스미스는 생산을 위해서는 물적 자본 투자뿐만 아니라 인적자본 투자가 필수적임을 일깨워 주었다.
사람에 대한 투자는 조직 성과와 밀접한 관련이 있다. 세계경제포럼에서 발표하는 인적자본 지수를 살펴보면, 한 나라의 GDP 규모는 노동력에 투자하는 규모에 따라 커지는 경향성이 나타난다. 노르웨이, 스위스, 핀란드, 일본 등은 GDP 상위 국가에 속하는데, 이들은 노동력에 많은 금액의 투자를 아끼지 않는 나라들이다.
미국의 한 연구에서도 인적자본 투자에 신경 쓰는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 더 나은 성과 를 보인다. 7200여 개 상장 기업의 10년 치 데이터를 분석한 결과, 높은 급여와 복리후생, 더 많은 교육훈련, 쾌적한 근무환경 등을 제공한 기업은 재무성과, 수익성, 자기자본 성장, 주식 가치 면에서 비교군 대비 우수했다.
직원 입장에서도 자신에게 적극적으로 투자를 아끼지 않는 조직을 위해 더 열심히 일하려는 모습은 당연하다. 이러한 업무 몰입은 우수한 제품과 서비스, 고객 만족으로 이어진다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 사람에 대한 투자와 선순환이 현금 흐름을 안정화하여 더 높은 성과를 내는 조직을 만들 수 있다고 조언한다.
그렇다고 모든 투자가 반드시 긍정적 결과로 이어질 거라 단정하는 건 곤란하다. 사람에 대한 투자 역시 비용의 일종이기에, 과도한 인적자본 투자는 자칫 높은 고정 비용으로 이어진다. 수익성 악화라는 부메랑으로 돌아올 수 있다. 국내 게임사들은 2021년부터 파격적인 급여 인상과 성과급, 업무몰입 환경 조성에 적극적인 투자를 했다. 하지만 업황 하락기에 접어들면서 이러한 HR 비용 증가는 기업 실적을 더욱 악화시키는 한 원인으로 지목됐다. 사람에 대한 투자와 수익성 간의 지켜야 할 적정선, 즉 HR 효율성을 챙겨야 하는 이유가 여기에 있다.
HR 효율성은 직원에게 소요되는 비용이 얼마나 성과로 전환됐는지 살펴보는 개념이다. 여기서 직원에게 소요되는 비용이란 급여 외에 성과급, 복리후생, 교육, 경력개발 및 그 외 직원에게 들이는 모든 지출을 포함한다.
HR 효율성 측정 지표로는 ‘인당 매출’ 혹은 ‘인당 이익’이 흔히 쓰인다. 일정 기간 동안 벌어들인 매출 또는 이익을 전체 직원 수로 나누어 손쉽게 계산할 수 있기 때문이다. 인당 매출(이익)은 의미하는 바가 직관적이고 계산이 간편한 반면, 맹점도 존재한다. 구성원 확보·유지에 들인 인건비 규모나, 이들을 육성하고 몰입시키기 위해 투자한 금액이 얼마나 효율적으로 성과로 이어졌는지 살펴보지 않는다.
이런 한계를 보완하는 지표로 인적자본 투자수익률(HCROI: Human Capital Return on Investment)가 있다. HCROI는 특정 기간 동안 벌어들인 이익(매출-비용)을 직원에게 지출한 총비용으로 나누어 산출하는데, 여기서 이익은 직원 관련 투자 비용은 제외하고 계산한다. 예를 들어, 회사의 한 해 매출과 비용이 각각 7억과 4억이고 그 중 직원 관련 투자 비용으로 2억을 지출했다면, HCROI는 2.5(={7-(4-2)}÷2)가 된다. 한 해 동안 직원에게 투자한 1원당 2.5원을 벌어들였다는 의미다.
HCROI를 시계열로 추적하거나 경쟁기업과 비교하여 HR 활동의 효율성을 가늠해 볼 수 있다. 매출 규모는 크지 않지만 HCROI가 경쟁사에 비해 월등히 높은 기업이 종종 있다. 인적자본을 매우 효율적으로 활용하는 소수 정예 조직이라 할 수 있다. 반대로, 매출 규모는 업계에서 손꼽히지만 HCROI가 경쟁사에 비해 떨어지는 기업도 있다. 이러한 기업은 직원에게 과도하게 비용을 투자하거나, 인적자본을 어딘가에서 비효율적으로 사용하고 있을 가능성이 높다.
한편, HCROI를 높이려는 조치로 인건비부터 줄이려는 경우가 있는데 주의를 요한다. 이런 접근은 자칫 보상 경쟁력과 직원경험에 악영향을 미친다. 인재 확보에 애를 먹는 것은 물론이고, 우수 인력 이탈과 사기 저하로 이어진다. 결과적으로 수익성 악화로 HCROI에 부정적 영향을 줄 수 있다. 따라서 인적자본 투자와 수익 간의 최적점을 찾는 노력이 필요하다.
인적자본 투자의 효율점을 찾는 한 방법으로, HCROI에 각 HR 활동이 얼마나 기여하는지 점검하는 접근이 유용하다. 채용, 인재 유지, 교육, 복리후생, 재택근무, 업무몰입 환경 조성 등 각 HR 활동에 소요되는 비용을 구분하고, 이를 HCROI 계산식에서 넣고 빼면서 해당 투자가 HCROI에 얼마나 영향을 주는지 파악하는 것이다. 이런 접근을 통해 어떤 HR 활동에 비효율이 있고 개선이 필요한지 시사점을 얻을 수 있다. 만약, 특정 교육 프로그램 비용 지출이 3년이 지나도 HCROI에 유의미하게 기여하지 못한다면, 교육 내용을 바꾸거나, 이 교육을 중단하고 여기에 쓰이는 비용을 다른 활동에 투자하는 걸 고려해야 할 것이다.
인공지능으로 대변되는 디지털 세상이다. 한편으로는 디지털화가 가속될수록 사람만이 지닌 고유의 가치는 무엇인지 되돌아보자는 목소리가 그 어느 때보다 크다. 사람이 지닌 힘은 단순 노동력에 그치지 않는다. 사람의 가치를 ‘자본’으로 확장해 보자. 그리고 사람 속에 숨겨진 진짜 잠재력을 가늠해 보자. 우리 조직의 인적자본은 어느 위치에 있는가? 구성원이 조직 성과에 기여하는 바는 과거보다 얼마나 나아졌는가? 경쟁사 대비 사람들은 얼마나 생산적인가? HR 효율성을 가늠하는 지표들을 통해 이러한 질문에 답을 찾아보자.
