PE 포트폴리오사에 요구되는 경영진의 리더십 [전지적 헤드헌터 시점]

지난 칼럼에서 프라이빗에쿼티(PE)의 경영진 선임 히스토리를 통한 레슨을 공유하고 PE들이 선호하는 경영진 후보감에 대한 몇가지 마켓 기준을 정의해 보았다. 이번에는 산업 및 투자형태 등에 따른 실제 포트폴리오 기업이 처한 환경에 따라 요구되는 다양한 리더십과 그에 따라 변화하고 있는 최근 인재상에 대해 살펴보고자 한다. 

1. ‘투자 초기 – 본격 턴어라운드 – 밸류업 – 엑싯’에 따른 단계별 리더십 

투자 초기에는 새 경영진과 기존 임직원의 화합이 매우 중요하다. 따라서 기존 사업의 현황과 개선 포인트를 서로 터놓고 이야기하면서 이른 시일 안에 상호 신뢰관계를 구축해야 하며, 이 단계에서 리더십 발휘가 잘못되면 조직은 강한 충격을 받게 되어 주요 인력의 이탈과 같은 심각한 이슈가 발생하는 사례가 자주 있다.

본격 턴어라운드와 밸류업은 사실상 비슷한 단계로 볼 수 있다. 경영진은 회사가 가고자 하는 방향을 정확히 설정해야 하며, 이 단계에서 때로는 카리스마형 리더십이 요구되기도 한다. 경영진의 새로운 방향에 대해 기존 임직원이 ‘이미 예전에 시도해 본 방법이다’ 또는 ‘어차피 실패할 것이다’와 같은 부정적 선입견을 보이는 일이 종종 있는데, 이러한 선입견에도 조직의 힘을 하나로 모아 변화 관리를 해낼 수 있는지가 최고경영자(CEO)에 요구되는 핵심 역량이자 중요한 과제가 될 것이다.

엑싯(Exit) 단계에서는 좋은 가치 평가를 받기 위해 전략을 치밀하게 수행할 수 있는 능력이 필요하다. 특히 주주 구성 변경이 예상되면 불충분한 정보에 기반한 조직 혼란이 있기에 이럴 때는 회사의 방향과 비전을 다시 한번 공유하고, 사업에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 리더십이 필수적으로 요구된다. 

2. CEO와 그외 C-레벨들에서 요구되는 리더십의 차이

PE 포트폴리오의 CEO는 원칙적으로 숫자로 말하는 사람이다. 본인에게 부여된 권한과 자원을 활용하여 매출과 이익 등 주주와 합의된 숫자를 만들어내야 하므로 보다 책임감 있는 리더십이 요구된다고 볼 수 있다. 또한 CEO는 기업가치가 극대화될 수 있는 방향으로 사업전략을 지속해서 점검하고 수정해야 한다. 

C레벨(level) 또한 단순히 담당 부문 또는 기능을 총괄한다는 역할 정의에서 더 나아가 CEO가 책임지고 있는 숫자의 일부를 본인이 만들어낸다는 관점으로 조직을 이끌어갈 책임이 요구된다. 결국 PE 투자기업에서는 CEO와 그 외 C레벨 경영진 모두 동일한 미션을 가지고 한팀이 되어 최선을 다하는 구조이다 보니 동일한 기준의 리더십이 요구되고 이렇게 훈련된 C레벨은 다음번 투자 기회에 CEO로 발탁될 기회에 한 발 더 가까워지게 된다. 

3. 전통산업 투자와 성장투자(Growth Equity) 간 경영진 인력 풀의 변화 

전통산업은 산업 자체도 오래되었을 뿐만 아니라 수십년간 잘 갖춰진 조직과 핵심 역량을 가진 기업이 많다. 전통산업 대부분 선도사가 존재하며, 이러한 선도사에서 경영진을 영입하는 것이 가장 효율적인 방법이기도 하고 단기간에 기존 조직원들로부터 존중을 얻어낼 수 있는 장점도 있다. 반면 성장 시장(Growth Market)에선 업력이 짧고 대부분의 임직원이 상대적으로 젊은 회사가 많으며, 아예 직급이 존재하지 않는 기업도 많이 있다.

이에 따라 △타깃 인력 풀의 연령대가 30∼40대로 훨씬 젊어졌고 △산업 또는 기술 전문성을 더는 필수로 요구하지 않으며 △사업개발(BD) 역량을 중요한 자격요건으로 함께 요구하는 사례가 잦아지는 것이 분명한 변화 기류이다. 

4. 오너와 PE 사이에 투입된 경영진에게 필요한 리더십 

오너와 공동 경영하며 함께 성장하는 모델 혹은 마이너리티(소수지분) 투자 시 기존 오너와 PE 사이에 투입된 경영진에게는 조금 더 난이도 있는 역할이 요구된다. 어떤 역량을 보유한 이들이 성공 가능성이 높을까? 

당연히 이해관계 조정 역량을 가지고 있는 경영진이 성공 가능성이 높으며, 가장 어려운 부분이기도 하다. 개인의 역량이 뛰어난 것은 물론이고 다수의 이해관계자를 설득하면서 일해 본 경험이 있는 이가 훨씬 더 큰 성과를 낼 가능성이 높은데, 생각보다 난도가 높아 인재를 찾기가 쉽지 않다. 때로는 기업 규모와 무관하게 ‘오너’ 기업에서 일해 본 경험이 있는 경영진도 좋은 후보가 될 수 있다. 

5. PE 투자담당이 직접 C레벨로 투입되는 경우 

외부 경영층을 선임하는 것이 원칙이지만 간혹 PE 인원이 직접 투입되는 사례를 살펴보면 해당 포트폴리오의 성과가 매우 중요하거나 현재 포트폴리오의 상황이 아주 심각한 경우일 수 있다. 다만 대부분 해당 인원은 위 역할을 다른 업무와 겸임하게 될 가능성이 높아 실제로 선호되는 선택은 아닐 수 있다. 

브리스캔영은 오랜 기간 PE를 도와 투자 사이클에 따른 경영진 선별 및 리더십 평가에 많은 노하우를 축적하였으며 다양한 산업과 직군에서 방대한 임원급 데이터베이스(DB)를 확보하였다. 투자기업 성장 단계별 비즈니스 전략, 조직문화, 경영환경에 대한 높은 이해도를 바탕으로 시장이 요구하는 최적화된 ‘인력 크로스’를 만들어내기 위해 끊임없이 연구하며 PE 포트폴리오 경영진과 기업가치 상승에 대한 고민을 함께하고 있다. 뛰어난 이해관계 조정 역량을 갖추고 구성원의 잠재능력을 끌어올려 조직을 성장시키는데 진심인 이라면 누구든 PE 포트폴리오 경영진으로 성공할 자격을 갖추었다고 확신한다. 

브리스캔영어쏘시에이츠㈜ 유재호 대표이사