[매경경영지원본부 칼럼] 저성과자, 어떻게 조치할 것인가?

저성과자에 대한 정의가 중요하다

CEO가 HR팀장을 호출한다. HR팀장이 오자마자 “왜 회사에서 저성과자 관리를 하지 않느냐” 질책을 한다. 이어, “이번 달 안에 저성과자 명단과 조치 방안을 갖고 이야기하자”고 한다. 3주 정도 남은 기간 동안 저성과자 명단과 조치 방안을 마련하는 것은 큰 어려움이 없을 듯 하였다. 팀으로 돌아와 전략과 평가 보상을 담당하는 팀의 가장 핵심 인력인 김 차장을 회의실로 불렀다. “CEO지시 사항으로 저성과자 명단과 조치 방안을 28일까지 마련하라”고 했다. “먼저, 저성과자는 각 직급별 업적과 역량 평가에서 하위 10%인 임직원으로 하고, 그 명단을 보고 조치 방안을 논의하자”고 지시했다. “내일 9시에 함께 미팅하고, 이 일에 대해서는 김 차장 혼자만 알아야 한다”고 당부했다. HR팀장의 이 지시에 대해 어떻게 생각하는가?

많은 기업에서 ‘저성과자를 성과와 역량이 타 직원에 비해 현저히 떨어지는 사람’이라고 정의를 내린다. 이렇게 정의를 내리고 저성과자를 선정하고 관리하면 어떤 문제가 발생하겠는가? 많은 국내 기업의 평가 제도는 상대평가이다. 예를 들어 회사에 50개 팀이 있는데, A팀은 50개 팀 중 1위이다. A팀은 10명의 팀원이 있고, 회사 전체의 매출과 이익의 30%를 이 팀에서 달성했다. 회사는 상대평가로 A팀의 팀원 중 B등급 6명, C등급 1명이 받았다. C등급을 받은 팀원은 2년 연속으로 작년부터 타 팀으로 보내달라고 요청하고 있다. 이 직원이 담당하는 직무의 중요성과 난이도로 상사와 회사는 타 부서로 보낼 수 없는 상황이다. 회사는 평가 하위 10%, 연속 C등급을 받은 직원은 저성과자 풀로 관리한다. 핵심 인력만 모여 있는 핵심 조직도 상대평가라면 가장 낮은 등급을 받는 직원이 발생하는데, 이 직원도 저성과자인가?

업적과 역량 평가는 조직과 직원의 역할과 특성을 고려했기 보다는 회사의 일방적 기준이기 때문에 우수 또는 미흡의 선정이 모호할 수 있다. 이 제도에 따라 수행하고 저성과자라고 적극적 조치를 했을 때, 법적으로 회사가 승소할 수 있겠는가?

‘인력 유형별 관리 방안’에 대한 강의를 하면서 인력을 3가지 유형으로 나눠 설명한다. 먼저 핵심 인재, 유지인력, 저성과자로 구분한다. 핵심 인재는 경영 핵심인재, 핵심 직무의 핵심직무 전문가로 정의를 내린다. 저성과자는 ‘성과와 역량이 타 직원에 비해 현저히 떨어지며, 조직과 직원에게 피해를 주는 자’로 정의를 내린다. 성과와 역량은 평가 결과로 쉽게 판명할 수 있지만, 이를 기준으로 저성과자라고 하기는 어렵다. 중요한 것은 조직과 직원에게 피해를 주고 일이다. 피해의 내용, 수준, 파급효과 등의 기록, 회사가 적극적으로 기회를 주고 개선 노력을 한 내용, 잘못된 일에 대한 징계 위원회 결과가 있다면 회사가 적극적 조치를 취했을 때 인정이 될 수 있는 자료가 될 것이다.

저성과자, 어떻게 조치할 것인가?

가장 바람직한 모습은 회사의 모든 임직원이 자신의 역할을 분명히 인지하고 제 역할 이상을 다하는 것이다. 목표와 열정을 갖고, 회사의 성장과 더불어 개개인이 성장하며, 협업을 통해 보다 높은 성과를 창출하는 저성과자가 없는 회사이다. 이런 회사는 그리 많지 않다.

회사가 저성과자를 적극 조치해야 하는 가장 중요한 이유는 전염에 있다. 저성과자의 생각과 행동이 조직과 직원들에게 영향을 주어 핵심 인재가 퇴직하고, 유지 인력이 저성과자로 변하게 하는 것을 방지해야 한다. 저성과자가 담당하는 일로 매번 고객이나 거래처에 사과하고 수습하고 뒤처리를 하는 직원이 핵심 인재라면 회사에 무슨 애정을 갖고 남아 있겠는가? 저성과자가 일을 하지 않고, 조직과 직원들을 힘들게 해도, 급여가 나오고 성과급의 차이가 없다면 이를 바라보는 직원들이 어떤 생각과 행동을 하겠는가? 조직과 직원들이 상향 평준화가 되는 것이 아닌 빠르게 하향 평준화가 되어 간다.

저성과자에 대한 조치 방법은 크게 3단계로 살펴 볼 수 있다.

첫째, 성과는 떨어지지만, 기본적인 인성이 좋은 저성과자에 대한 조치이다. 자신이 담당하는 일의 성과를 내지 못하고 팀과 팀원에게 부담을 주지만, 품성이 좋으면, 일하는 방식과 성과를 내는 방법을 알려줘 제 몫 이상의 역할을 하게끔 하면 된다. 가장 좋은 방법은 한 수준 높은 과제를 부여하고, 일 잘하는 팀원을 멘토로 세워 과제를 수행하게 하는 개별 지도이다. 과정을 지켜보고 보고받으며 주별 20분 정도의 개별 또는 멘토와 함께 면담을 하면서 일을 하고 성과를 내는 방법을 터득하게 하는 것이다. 약 6개월 정도의 노력이 요구된다.

둘째, 성과와 역량이 떨어지며 조직과 구성원에게 지속적으로 피해를 주는 저성과자에 대한 조치이다. 일명 ‘폭탄 돌리기’로 문제는 이들과 함께 일하려는 부서는 없다. 1년 남짓 근무하다 어쩔 수 없이 다른 부서로 옮기는 일의 반복 속에 조직과 구성원들이 물들어 간다.

부서를 자주 옮겨주는 것보다는 한 조직에 두고 2가지 접근 방법을 가져가는 것이다. 하나는 낮은 가치의 업무에서 시작하여 점차 높은 수준의 업무를 수행하도록 일을 통한 성취감 부여 및 개선을 이끌어가는 것이다. 팀의 중간 정도 하는 팀원이 개별 지도하도록 조를 묶어 줘야만 한다. 동시에 진행해야 할 다른 방법은 인성 교육이다. 인성은 사실 바꾸기 어렵다. 태도를 바꿔줘야 한다. 매일 해야할 일을 중심으로 팀장과 10분 미팅을 가져가는 것이다. 팀장이 관심을 가져주면 팀원은 변하게 되어 있다. 일을 통한 태도의 변화를 통해 함께 갈 수 있는 구성원으로 인식을 심어주는 것이다.

셋째, 이곳에서는 변하려 하지 않는 저성과자에게 새로운 기회를 주는 것이다.

사실 저성과자가 속해 있는 조직과 구성원만 힘든 것이 아니다. 본인도 주변의 시선에 자유로울 수 없다. 불편하다. 이들에게 좋아하며 잘할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. S그룹처럼 타 직장을 알선해 주고 명예퇴직금을 지급할 수 있다면 좋지만, 중소기업은 그럴 여유가 없다. 하지만, 이들이 불만스러운 상태에서 계속 남아 조직과 직원을 힘들게 한다면 회사는 큰 손실을 볼 수밖에 없다. 일정 명예퇴직금을 지급하고 수령 영수증과 자발적 퇴직서를 제출 받고 새로운 기회를 제공하는 것이 바람직하다. 끝까지 조직에 피해를 준다면, 근거 자료를 모으고, 징계 위원회를 통한 징계 등으로 법적 조치에 대한 대비해야 한다.

인사담당자로서 저성과자 관리는 가장 기피하고 싶은 직무이다. 몇 가지 고려해야 할 점이 있다. 하나는 회사는 지속 성장을 해야 한다는 점이다. 둘째, 저성과자는 본인 뿐 아니라 조직과 구성원을 매우 힘들게 한다. 마지막, 저성과자도 가정에서는 인정과 존경받는 가장이며 사랑스런 자식이다. 함께 해야 한다는 마음으로 신중해야 한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]