성공적 OKR 도입을 위한 'Five tips'

백승현 입력 2023. 11. 29. 12:01
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한경 CHO Insight
MERCER와 함께하는 'HR 스토리'

평가 시즌이 다가왔다. 해마다 이맘 때면 OKR 도입을 고민하는 HR 담당자들이 많아진다. 평가를 받은 구성원들은 평가결과에 예민해지고, 평가자들은 평가 책임과 피드백에 부담을 느끼는 시기다. 이 상황을 지켜보는 HR 담당자는 성과관리 개선과제로 OKR 도입 또는 이미 도입한 OKR의 안정적 운영을 자연스럽게 고민한다. 

OKR은 '목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)'의 약자로, 조직 목표와 그 결과를 정의하고 추적하기 위한 목표관리 프레임워크다. 인텔, 구글 등 성공적인 실리콘밸리 테크기업에서 널리 사용하는 도구로 국내에서도 관심이 높다.

다행인 점은 OKR이 화두가 되던 초기와는 달리, 막연한 기대와 환상이 줄어든 편이다. OKR을 도입만 하면 구글, 유튜브처럼 놀라운 혁신이 가능하리라 생각하는 HR 담당자는 이제 거의 없을 것이다. OKR을 성공적으로 도입하려면 어떻게 해야할까.

머서에서는 여러 성과관리 컨설팅을 수행하면서 기업들의 성공적인 OKR 도입을 지원해왔다. 이러한 경험을 바탕으로 OKR 도입 시 핵심 고려 포인트를 다섯 가지로 정리해봤다.

첫째, 애자일 실행도구로 OKR을 사용할 것인지, 평가제도로 사용할 것인지, 그 도입 목적을 분명히 해야 한다. 먼저 애자일 조직을 실행하는 도구로서 OKR을 활용하는 경우다. 우리가 일반적으로 익히 알고 있는 구글, 유튜브, 우버 등은 OKR 철학에 맞닿아 있는 자율적이고 유연한 조직 운영 방식을 추구한다. 이러한 기업에서는 전사 대상으로 OKR을 도입하기보다는 신사업 부서나 특정 목적을 추구하는 프로젝트 조직 같은 작고 유연한 조직을 대상으로 진행하는 경우가 많다. 작은 조직에 실험적이고 유연한 적용이 가능하기 때문에 OKR 초기 정착에 용이한 편이다.

다음으로 전사 평가제도를 자율적이고 유연한 형태로 전환하려는 경우다. 말 그대로 성과관리체계를 OKR로 대체하려는 목적인데, 주로 절대평가로 전환하는 과정에서 OKR 방식을 하나의 대안으로 고려한다. 이 과정에서는 '목표'에 대한 인식을 바꾸는 것이 중요하다. 기존에 하향식으로 내려오는 반드시 달성되어야 하는 '절대 불변의 지표'에서, 상향식으로 소통하는 '지향점과 사명'이라는 의미로 OKR 목표를 부여해야 한다.

둘째, 조직 단위에서 OKR을 시작하자. 처음부터 개인평가의 도구로 OKR을 도입할 경우, 익숙하지 않은 OKR 지표를 만드느라 허덕이는 경우가 허다하다. OKR이 유연한 도구임에는 분명하지만 KR(Key Result)이라는 지표를 생성하고 측정, 업데이트하는 데는 많은 시간과 노력이 소요된다. 때문에 초기에는 조직성과관리의 수단으로 OKR을 적용한 이후, 다양한 지표들이 전사 차원에서 안정적으로 관리되는 시점에 개인성과로 확대 적용하는 것이 OKR의 연착륙을 유도하는 방법이라 하겠다.

셋째, 모든 KR(Key Result)을 도전적으로 설정할 필요는 없다. 모든 조직들이 가슴뛰는 원대한 목표(Objective)를 세울 수는 있지만, 모든 KR이 늘 도전적일 수는 없기 때문이다. 특히 환경, 안전, 회계와 같은 지원성 조직은 미션 자체가 리스크를 줄이는 것에 초점을 맞춘다. 도전적인 지표를 설정하는 것 자체가 현실적이지 않다. 결국 KR을 도전적 유형과 필수적 유형으로 나누고, 두 가지 KR 유형 별로 달성도 수준을 달리하여 측정할 필요가 있다.

넷째, 소통 활성화와 투명성 확보가 중요하다. OKR이 성공적으로 운영되기 위해서는 목표 설정과 목표 조정, 결과 공유 제반의 과정에서 타 부서와의 소통, 그리고 진행상황 및 결과에 대한 투명한 공개가 필수적이다. 때문에 OKR 컨설팅에서 가장 중요시하는 것은 지표 설정보다는 OKR 목표와 지표, 진행상황, 결과에 대한 잦은 공유와 커뮤니케이션이다. KPI(핵심성과지표)는 지표와 목표수준을 정교하게 설정하고 측정하는데 공을 많이 들이는 성과관리 도구다. 이와 달리 OKR은 지표와 목표수준을 잦은 소통을 통해 상시적으로 유연하게 조정하는 것을 장려한다. OKR이 실패하는 원인 중 하나는 조직 간 이해 충돌로 인한 소통과 투명성 부족인 경우가 많다. OKR 운영에서 소통과 투명성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

마지막으로, OKR과 보상의 연결이다. OKR 도입 시 실무적으로 가장 고민하는 포인트는 보상과의 연계다. 만약 평가의 수단으로 OKR을 활용하기로 결정했다면 보상과의 연결은 필연적이다. 열심히 목표를 세우고 공들여 지표를 관리했는데 결과가 연계되지 않는다면 동기부여 효과는 감소한다. 보상으로 연계 시에는 평가결과 값이 직접적으로 보상으로 연결되는 기계적인 매커니즘을 탈피할 필요가 있다. 앞에서 언급한대로 상시성과관리와 투명한 리뷰를 통해 충분한 소통을 거친 절대평가 결과에 기반하되, 과정 측면에서는 '동기부여', '탁월성' '혁신성'을 종합적으로 판단하여 보상으로 연계하는 것이 바람직하다. 물론 그 과정에서도 충분한 소통과 피드백은 필수적이다.

지금 OKR의 모습은 애자일 방법론의 정착 과정과 상당히 닮아 있다. 애자일은 초기에 새로운 조직구조, 조직운영 솔루션으로 큰 반향을 일으켰다. 이후 차츰 ‘일하는 방식’ 표준으로 자리잡으며 요즘 시대의 ‘조직문화’ 대명사로 여겨진다. OKR 역시 제도적으로 강력한 성과관리 도구다. 동시에 목적 지향적 사고, 자율적 동기부여 등 소프트한 변화를 가능케 한다. 애자일 방법론의 성공적 정착을 교훈 삼아 우리 회사에 적합한 성과관리와 OKR 접목 방안이 무엇인지 되돌아보자.

남정식 MERCER Korea 이사

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