[매경경영지원본부 칼럼] 어떻게 기억되길 바라는가?

상사에 대한 기억

멘티들에게 좋아하는 상사와 실망스런 상사의 특징을 이야기하라고 했다.

좋아하는 상사의 특징으로 이야기한 것은 다음과 같다.

① 가고자 하는 방향이 정확하여, direction도 정확히 내려준다

② 부하직원의 역량 향상을 중요시 여긴다

③ 적절한 권한 부여 및 위임을 한다

④ 부하의 의견을 믿고 용기를 내게 한다

⑤ 다름을 인정하고 의견을 존중해 준다

⑥ 본인이 맡은 직무전문성이 뛰어나다

⑦ 부하직원에게 세세하게 코칭을 해준다

⑧ 상사와 직원들에게 관심을 갖고 매사에 솔선수범한다

⑨ 한 쪽으로 치우쳐 있지 않고, 전사적 관점에서 일한다

⑩ 소통 역량이 뛰어나다

반면 실망스런 상사는 이기주의, 무원칙/ 무논리, 과격하고 상처 주는 언행, 책임 회피/ 전가, 부정 행위 등을 하는 상사라고 합니다. 재미있는 것은 존경하는 상사에 대한 기억보다는 상처 준 상사를 오래 기억하며, 이들에 대한 상처가 쉽게 가라앉지 않는다는 점입니다.

직장생활을 하면서 나는 어떻게 기억되고 있고, 기억되길 원하고 있나요?

상사를 판단하는 기준은 무엇인가?

한가지 면을 가지고 사람을 본다면 편협 가능성이 높다. 물론 그 한가지가 인성, 전문성과 같이 매우 큰 영역의 특징이라면 상사를 판단하는 수단이 될 수도 있다. 하지만, 인성과 전문성 두 축으로 상사를 보면 어떨까? 인성과 전문성 모두가 뛰어난 상사, 인성은 좋지만 전문성이 떨어지는 상사, 인성은 나쁘지만 전문성이 좋은 상사, 인성과 전문성이 모두 떨어지는 상사로 좀 더 명확해진다. 여기에 하나의 축을 더하면 부하육성이다. 그리고 하나 더 하면 소통역량이다. 2개의 축으로 보는 것과 4개의 축으로 보는 것은 다를 것이다. 하나의 축에 장점과 단점을 비교하면 그 판단의 내용은 보다 광범위해 지고 객관화 될 수 있다.

7가지 축으로 장점과 단점을 중심으로 존경하는 상사와 실망스런 상사의 행동을 정리하였다. 문항은 상사이지만, 그 대상을 상사, 본인, 조직장인 부하를 7가지 축의 장단점으로 비교 판단을 했을 때, 몇 점인가 결정해 보자.

1축은 비전으로 비전 제시를 하는 상사 vs 비전 없이 단기 성과만 강조하는 상사이다.

① “우리는 이렇게 간다 방향을 먼저 제시하며 파이팅 할 때”

② “기존 일의 유지/개선보다는 새로운 일, 성장에 대한 시도에 치중할 때”

③ “앞으로 무엇으로 먹고 살지 확신을 주지 못하고, 그저 열심히 하라고 할 때”

④ “장/단기 관점을 모두 강조하지만 실질적으로는 단기 관점의 의사결정 때”

2축은 통찰력으로 장기 관점의 통찰력 vs 김부장, 정대리 실무형이다.

① “미처 생각지 못한 큰 그림의 중요한 부분을 바로잡아줄 때”

② “내부보다는 외부 이슈에 관심, 하던 대로가 아닌 새로운 issue를 제기할 때”

③ “업무에 대해 핵심이 아닌 세세한 내용까지 관여 할 때”

④ “해당 본부 책임자 입장에서만 생각, 전사 관점과 경영자 관점에서는 생각 안할 때”

3축은 전략으로 핵심파악 ‘Smart Work’ vs 핵심파악 부재 ‘Hard Work’이다.

① “전체 방향과 전략을 귀신처럼 캐치하는 스마트한 모습”

② “실패 위험에도 불구하고 책임지겠다며 중요한 결정을 내릴 때”

③ “전략, 방향을 챙기기 보다는 세부 숫자만 가지고 계속 일을 다시 시킬 때”

④ “전략의 중요성을 강조하지만, 정작 뱡향과 내용의 구체성이 없을 때”

4축은 윤리로 직원들도 다 본다. 롤 모델이 될 것인가? vs 뒷담화를 들을 것인가?

① “바른 일을 하고 있다는 믿음을 줄 만한 윤리적 행동을 할 때”

② “믿고 따라도 되겠다 싶은 청렴한 인품을 가진 임원”

③ “양심이나 이치에 맞지 않는 행동을 할 때”

④ “업무상 일이 아닌 것 같은데 법인카드를 남용할 때”

5축은 의사소통으로 소신 있는 의사소통 vs 윗사람 의중에 대한 지나친 고려이다.

① “최상위층의 의중을 제대로 파악하고 소신을 가지고 지시할 때”

② “구성원들이 어려워하는 부분에 인간적인 소통 및 편한 대화의 기회를 주실 때”

③ “소신에 따라 설득하기 보다는 위에서 시키는 대로 결정을 내릴 때”

④ “다른 사람의 의견을 경청하지 않고, 잘못된 점만 지적할 때”

6축은 부하 육성으로 배움을 주는 사람 vs 요령을 알려주는 사람이다.

① “함께 일하고 나면 넓은 시야 등 많은 것을 배웠다고 느낄 때,”

② “신뢰가 바탕이 된 칭찬/격려 속에 핵심을 찌르는 업무 지적/ 가르침이 있을 때”

③ “일에 대한 실수를 가지고 성격이나 자질까지 언급할 때”

④ “직원의 개성을 이해 못하고, 모난 돌이라며 정으로 쫄 때”

7축은 네트워크으로 Wi-Fi 형 vs 회사 빨대 형이다.

① “외부에 다양한 활동을 하며 회사의 이미지를 대변할 때”

② “업무 내외로 다양한 교양과 주제를 가지고 계실 때”

③ “외부 세미나에 얼마나 참여하고, 책은 몇 권 읽으시는지 묻고 싶을 때”

④ “회사 임원들, 상사와의 저녁식사에 참석하는 것이 고객, 외부기관 약속 보다 우선시 될 때”

직장을 퇴직 한 후, 2년 정도 지났을 때 연락이 오는 사람이 있는가?

십 여년이 지난 어느 날, 기회가 되어 전 직장에 갔을 때 자신이 남긴 흔적을 찾을 수 있거나, 자신을 알아보며 반갑게 맞이하는 사람이 있겠는가? 어떻게 기억되길 원하는가? 사실 어떻게 기억되길 바라며 일하는 사람은 그렇게 많지 않다. 하지만, 먼 훗날 이 회사에 입사하는 직원들이 지금 내가 근무하는 환경보다는 더 편하고 더 좋은 환경에서 더 멀리 길게 보며 회사를 성장시키길 원하며 일하면, 자연스럽게 일도 더 즐겁고 성과도 높고, 오래 기억되는 사람이 되지 않을까?

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]