PE가 포트폴리오 회사 망치는 법[PEF썰전]

[한경 CFO Insight]
김수민 (UCK파트너스, 대표이사)

이 기사는 11월 08일 17:08 마켓인사이트에 게재된 기사입니다.

김수민 UCK파트너스, 대표이사

저는 가끔 시간이 나면 오은영 박사가 진행하는 TV프로그램을 흥미롭게 시청합니다. 처음에는 아이들의 안타까운 사연에 집중해서 보다가 차츰 오 박사께서 아이들과 부모들이 겪고 있는 어려운 문제들의 원인을 세밀히 진단하고 솔루션을 제시하는 과정을 보면서 제가 PE업에 종사하면서 겪는 상황들에 대입해서 생각하기 시작했습니다. 프로그램을 보면서 특히 우리가 투자한 포트폴리오 회사에서 벌어지는 다양한 문제들이 떠오르면서 문제의 원인이 무엇이었는지 무엇이 올바른 솔루션인지 생각을 합니다.

매주 다른 에피소드를 보다 보면 실제로 저런 경우가 있나 싶을 정도로 아이들이 각양각색의 다양한 문제들을 겪고 있습니다. 그런데 프로그램을 오래 보다보니까 표면적인 스토리는 너무나 다양하지만 저에게는 전체를 관통하는 몇 가지 공통점이 보였습니다.  첫째, 아이들 문제의 원인 제공자는 전부 다 부모다. 아이들의 문제가 아니라 알고보면 부모의 문제다. 둘째, 문제의 원인을 제공하는 부모들의 행동 역시 아이들이 걱정되고 아이를 잘키우기 위한 순수한 마음에서 시작된 것이다. 셋째, 어떻게 하면 아이들을 훌륭하게 키우는 것인지에 대해서는 몇 마디로 답을 하기 힘들지만 어떻게 하면 아이들을 망치는지는 비교적 명확하게 공통점이 보인다.

PE가 투자한 회사에서는 어찌보면 TV프로그램에 나오는 안타까운 금쪽이들만큼이나 다양한 문제와 이슈와 사건사고가 발생합니다. 이 업종에 종사하지 않는 사람들이 들었을때 과연 진짜로 그럴까 하는 정도로 이슈가 많습니다. 저도 10년 넘게 바이아웃 투자를 하면서 투자회사 모니터링을 하면서 무수히 많은 실수들을 했고 그 실수를 통해서 많은 것을 배웠습니다. 위에 언급한 오 박사 프로그램을 보면서 느낀 공통점이 제가 PE회사가 인수한 기업을 관리하면서 느낀 점과 매우 흡사합니다.

첫째, 투자회사가 잘못되는 것은 대주주인 PE의 잘못이 제일 큽니다. 실패로 돌아간 투자건이나 경영이 어려워진 투자건의 원인을 거시 환경이나 경영진의 잘못으로 돌리는 경우가 많습니다. 거시적인 환경이야 어떻게 할수는 없지만 투자의 실패를 경영진의 잘못으로 돌리는 것은 옳지가 않습니다. 왜냐하면 그 경영진이 적임자가 아니었다면 유임하거나 선임하는 결정을 한 대주주인 PE의 잘못이고, 경영진이 엉뚱한 방향으로 회사를 경영했다면 올바른 방향에 대해서 명확히 가르쳐주지 못한 PE의 잘못이고, 경영진이 열심히 일하지 않았다면 열심히 일해야 하는 이유를 제공하지 못한 PE의 잘못이기 때문입니다.

둘째, 투자회사를 망치는 대주주도 회사가 걱정 되고 잘하기 위해서 그런거지 회사를 망치기로 작정하고 망치는 경우는 없습니다. 잘해보고 싶은 의욕은 앞서는데 모르고 경험이 없어서 실수를 하게 됩니다. 앞서 언급한 TV프로그램에서 아이들에게 안타까운 실수를 하는 초보 부모들과 다를바 없습니다. 육아가 처음인 부모들은 아이를 잘 키우고 싶다는 의욕과 다른 아이들에게 뒤떨어지면 안된다는 조급함에 비해서 어디서도 육아에 대한 훈련과 교육을 체계적으로 받은 적이 없기 때문에 자기의 과거 경험과 기억에 의존하거나 남들이 하는 것을 따라할 수 밖에 없게 됩니다. PE의 포트폴리오 회사 관리도 마찬가지입니다. 일반적인 기업 생활을 한번도 해보지 않았고 바이아웃 경험도 없는 PE사 직원들 입장에서는 어쩔수 없이 과거에 자신들이 근무했던 IB, 컨설팅, 회계법인, 법무법인에서 엘리트 동료들과 일했던 경험이나 경영학 교재나 기사에서 간접적으로 접한 방식을 포트폴리오 회사 관리에 적용할 수 밖에 없습니다.

셋째, 투자의 성공 공식은 일반화하기 어렵지만 분명히 실패 공식은 있습니다. 저도 지난 10년간 무수히 많은 실수를 했습니다. 그러나 부딛히고 실패하면서 엄청나게 많은 것을 배웠습니다. 실패를 하면서 이렇게 하면 안되겠다고 느낀 적이 많습니다. 잘해보겠다는 의욕은 충만했는데 경험이 부족했고, 또 대부분의 사람들이 저와 비슷하게 생각하고 행동할 것이라고 착각을 했었습니다. 그들의 눈높이에서 생각하지 못하고 저의 제한된 인생 경험과 과거 경력 안에서 모든 문제를 풀어나가려고 했었습니다.

오늘은 저의 수많은 실패 경험을 근거로 PE 대주주가 인수한 포트폴리오 회사를 망가뜨리고 결국은 투자를 실패로 만드는 두가지 대표적인 실수와 악순환(Monitoring Doom Loop)에 대해서 말씀 드리겠습니다.

출발점: GP의 경험 부족과 자신감 결여, 그에 따른 불안과 초조함

악순환 (Doom Loop)의 시작은 PE운용사(GP)의 모니터링 경험 부족과 그에 따른 자신감 결여와 불안함과 초조함에서 출발합니다. 이 것은 GP조직 전체의 문제일수도 있고 GP내에서도 특정 회사의 관리를 담당하는 담당팀이나 담당자의 문제일수도 있습니다. 

Doom Loop 1: 의사 결정 지옥

1-1. 주주와 경영진간 역할의 혼선
GP가 경험이 없는 경우 GP역할과 경영진 역할에 혼선이 빈번히 발생합니다. GP가 투자 회사 경영에 관련해서 무엇에 관여하고 무엇은 경영진에 맡겨야 하는지, 어디까지 통제하고 관여해야 하는지에 대하여 판단을 내리지 못하고 행동이 들쭉날쭉 하게 됩니다. 경영진이 의사결정을 내리고 책임지고 실행해야 하는 부분에 GP가 관여를 하고, 정작 GP가 대주주로서 방향을 정해주고 의사결정을 내려야 하는 안건에 대해서는 의사결정을 내리지 못합니다. 자신이 없고 경험이 없기 때문에 실패를 두려워 해서 의사결정 내리기를 주저하고, 그에 비하여 훨씬 더 편하고 쉬운 일인 다른 사람의 의견과 결정에 대하여 ‘대안 없이’ 챌린지와 비판을 하는것에 익숙해집니다.

1-2. 의사결정 지연
그러다보면 회사에 중요한 의사 결정들이 하나둘씩 지연되기 시작합니다. 경영진이 내려야 하는 의사결정에 계속 관여하고 챌린지를 해서 결정을 지연시키고 추가적인 분석과 회의를 요구합니다. 

1-3. 경영진의 사기 저하와 책임감 저하
이유 없이 의사결정이 지연되면 경영진의 사기가 저하되고 책임감(Accountability)이 희석됩니다. 바람직한 구조는 어떤 안건에 대해서 CEO 리드하에 경영진끼리 치열하게 고민하고 논쟁한 후에 의사결정을 내리고 그 결정된 방향대로 실행을 하고 그 실행 결과에 대하여 책임을 지는 것입니다. 그러나 PE사의 직원들이 경영진이 내린 의사결정에 대해서 번번이 챌린지만 하고 그렇다고 답을 주지는 않으면서 오늘은 결정을 못내리겠으니 다음에 더 분석을 해서 다시 논의하자는 식으로 의사결정을 지연시키게 되면 경영진의 사기가 떨어지고 치열하게 고민할 동기부여가 사라지게 됩니다.

1-4. 의사결정은 주주에게로
그러다보면 경영진들이 왠만한 의사결정을 전부 GP로 넘기게 됩니다. “우리가 아무리 치열하게 논의해봤자 결국 대주주인 PE사에서 우리를 믿지 않고 자기네들이 원하는 방향으로 갈거니까 미리 힘 뺄 필요 없다”는 기조가 형성되기 시작합니다. GP의 눈치를 보는것이 경영진의 주요 업무가 되고 GP가 원하는 방향이 무엇인지 사전에 파악하고 거기 맞추려면 어떻게 할지를 논의하는것에 많은 시간과 노력을 쏟게 됩니다. 경영진이 고민한 방향성을 GP에게 강하게 어필하기 보다는 이럴수도 있고 저럴수도 있는데 무엇을 원하는지 알려주면 우리는 그대로 하겠다고 하게 됩니다.

1-5. 의사결정 지연 더욱 심각
그런데 문제는 대부분의 PE운용사 직원들은 이전에 그런 사업적인 의사결정을 해본 경험이 없기 때문에 비판은 잘할 수 있는데 막상 의사결정을 쉽게 내리지 못합니다. 그러다보면 의사결정이 더 지연됩니다. 경영진도 책임지려고 하지 않고 쉽사리 의사결정을 내리지 않으려고 하고, GP팀에서도 의사결정을 내리지 못하는 상태로 중요한 의사결정 타이밍을 놓치게 됩니다. 그러다가 타이밍에 쫓겨서 올바르지 않은 의사결정을 내리게 되거나 진작에 의사결정을 내렸으면 효과가 좋았을 것들이 타이밍을 놓쳐서 효과가 반감됩니다.

1-6. 실적 악화
회사에 중요한 의사결정이 지연되고, 되늦게 의사결정이 된다해도 누가 내린 의사결정인지가 불투명하게 되면 경영에 대한 accountability가 사라져서 회사의 실적이 악화되는 것은 시간 문제입니다. 더 큰 문제는 실적이 악화되어도 원인과 책임 소재가 불분명합니다. 실적 악화가 의사결정의 잘못인지 실행의 잘못인지, 그 의사결정이 경영진이 내린것인지 GP가 내린것인지에 대하여 갑론을박하게 됩니다. 경영진에게 “우리는 원래 생각이 달랐고 다르게 하고 싶었는데 대주주가 우리를 못믿고 이렇게 하라고 해서 그대로 했더니 결국은 이렇게 됐다”라는 생각과 변명을 할 여지를 주게 됩니다. 거꾸로 GP는 의사결정은 제대로 했는데 경영진이 실행할 수 있는 능력과 성공에 대한 의지가 없어서 결과가 안좋다고 경영진을 비판하게 됩니다. 이 상황이 되면 GP와 경영진간의 신뢰관계에 금이 가기 시작해서 팀워크가 깨지게 되고 실적 턴어라운드에 필요한 에너지가 한곳에 모아지지 않고 힘이 빠지기 시작합니다.

1-7: 다시 출발점
실적이 악화되면 GP는 더 불안하고 초조해집니다. 그리고 자신감이 처음보다 더 떨어지게 됩니다. GP는 큰 소득 없이 다시 출발점에 서게 되는데 이번에는 훨씬 급박하고 악화된 상황에 마주치게 됩니다.  더 불안하고 초조해졌기 때문에 회사의 세세한 의사결정에 더욱더 관여하려고 하지만 막상 어려운 의사결정은 아무도 내리지 못하는 상황이 반복되면서 어쩔수 없이 다시 1-1과 1-2로 시작되는 의사결정 지옥행 열차를 타게 됩니다.

Doom Loop 2: 회의와 보고서 지옥

2-1. 경영진 불신
경험과 자신감이 부족한 GP의 투자회사 관리 담당자들이 의욕이 앞서는데 단기간에 가시적인 성과가 나오지 않게 되면 투자심의위원회(IC)와 출자자(LP)들로부터 압박을 받기 시작하고 희생양을 찾고 싶어지면서 경영진을 불신하기 시작합니다. 딱히 불신하지는 않다고 하더라도 내가 투자회사에 가서 뭐라도 살피고 잔소리라도 하고 경영진을 체크라도 해야지 가만히 있으면 안되는것 아닌가라는 강박이 생깁니다. 경영진을 가만히 두면 내가 직무을 유기하는 것 같은 생각이 들기도 하죠.

2-2. 마이크로 매니지
경영진을 불신하면 회사를 마이크로 매니지 하고 싶은 욕구가 강해집니다. 회사에서 일어나는 모든 일들을 GP가 다 상세히 보고 받고 알아야 한다는 생각을 하게 됩니다. 회사의 실적이 시원치 않으니 담당자로서 IC나 LP들이 물어보는 질문이 걱정이 되고 그래서 회사에 많은 정보와 분석과 회의를 요구하게 됩니다. 부모들이 혹시 자녀가 이상한 길로 빠지지 않을까 걱정이 되고 바른길로 인도해주기 위해서 아이들의 일거수 일투족을 모니터링 하고 관리하고 통제해야겠다는 욕구가 생기는 것과 비슷한 현상입니다.

2-3. 회의와 보고서 작성 업무의 급증
그러한 GP의 조급증이 하나둘씩 포트폴리오 회사에 전달되기 시작하면서 경영진과 회사에는 주주 커뮤니케이션과 관련된 부담이 급증하게 됩니다. GP가 경영진에게 요청하는 회의와, 그 회의를 준비하기 위한 경영진끼리의 회의와, 경영진 회의를 준비하기 위한 실무진들의 회의가 겹쳐서 늘어나기 시작합니다. 거기에 갑자기 늘어난 회의에서 사용할 자료와 보고서를 만드는 업무가 추가됩니다. 투자 회사 직원들 사이에서 PE가 투자한 회사에서는 영업이나 공장에서 일잘하는 사람보다는 PPT를 잘만들고 커뮤니케이션을 잘하는 직원들이 평가를 잘받는구나, 이럴줄 알았으면 나도 진작에 엑셀이나 파워포인트를 열심히 배워둘걸 그랬다는 자조적인 말들이 나오기 시작합니다. 

2-4. 직원들이 본연 업무에 집중하지 못함
늘어난 회의와 분석과 보고서 작성 업무로 인하여 CEO, 경영진, 직원들 할것 없이 본연의 업무에 집중할 수 있는 시간과 여력이 현저히 떨어집니다. 영업사원들도 현장에 나가지 않고 하루 종일 본사에서 주주 커뮤니케이션과 관련된 회의를 하거나 고객들을 만날 시간에 주주 보고를 위한 PPT작업을 하게 됩니다. CEO 역시 중요한 사업개발이나 조직관리, 대관 업무 보다는 주주 커뮤니케이션 자료 검토하는데 시간을 더 쓰게 됩니다.

2-5. 실적 악화
경영진과 직원들이 본연의 업무에 집중하지 못하고 대주주인 PE의 빈번한 자료, 분석, 보고 요청에 대응하고 커뮤니케이션을 준비하고 주주와의 미팅 분위기에 일희일비 하는 상황이 지속되다보면 자연스럽게 회사가 100% 잠재력을 발휘하지 못하게 됩니다. 다행히 경기가 좋고 시장이 좋다면 겉으로는 실적이 좋아보일 수 있지만 회사의 최대 잠재치에 훨씬 못미치는 실적이 나올수 밖에 없고, 만일 경기와 시장이 안좋아질 경우 경쟁사에 비해서 실적 악화가 더 급격해질 수 있습니다.

2-6: 다시 출발점
실적이 악화되면 GP는 더 불안하고 초조해집니다. 이럴때 호흡과 마음을 가다듬고 무엇이 문제인지 냉정하게 돌아보아야 합니다. 그러나 안타깝게도 불안과 초조한 마음에 “회사를 더 세게 마이크로 매니지 해야겠다”는 다짐을 하게 되고 더 자주 회의를 하고 더 많은 분석을 요구하고 더 많은 보고서를 요구합니다. 부모 입장에서 닥달을 했는데도 아이들의 성적이 오르지 않으면 더 세게 닥달을 하고 학원을 한 군데 더 보내고 내가 옆에 지키고 앉아서 아이가 더 오래 책상에 앉아있게 만들어야겠다는 생각이 드는 것과 비슷합니다. 자신이 어느새 2-2에서 2-3으로 넘어가는 회의와 보고서 지옥행 열차에 사람들을 다시 태우고 달리고 있다는 사실도 잘 모르는채로 한바퀴를 더 돌게 됩니다.

제가 드리는 말씀이 GP가 투자한 회사의 경영에 간섭하지 말고 방관하라는 것이 아닙니다. 부모가 자녀들의 일탈이나 성적 부진 요인이 무엇인지를 냉정히 돌아보고 스스로 깨닫고 배우고 생각할 시간을 주고 책임감을 심어주라는 말이 수수방관하라는 말과는 다른 것이니까요. PE는 투자자들에 대한 선관의무를 다해야 하고 회사의 대주주이기 때문에 당연히 경영진보다 더 스트레스를 받고 더 고민을 해야하고 실적에 가장 민감할 수 밖에 없습니다. 일을 하다보면 가끔은 경영진이나 회사의 직원들이 나만큼 마음이 급하고 위기감을 느끼는 것 같지 않아 화가 나고 섭섭한 마음이 듭니다. 그러나 한발 떨어져 생각해보면 당연한 것이 그들은 주주도 아니고 이전에는 그런 방식으로 생각하고 일한적이 없기 때문입니다. 제가 실패를 통해서 배운 것은 급하고 초조한 마음에 그릇된 방식으로 경영진을 푸쉬하게 되면 GP의 절박한 의도와는 달리 회사가 점점 더 망가질 수 있다는 것입니다. 부모들의 그릇된 방식의 관심과 욕심과 닥달과 채근이 오히려 자녀들의 문제를 점점 더 심각하게 만드는 것과 다름이 없습니다.

위의 설명한 두가지 Monitoring Doom Loop은 의의로 매우 빠지기 쉬운 실수입니다. 그렇게 하지 않겠다고 의식적으로 마음을 먹지 않고서는 어느새 나도 모르게 하게 되는 실수입니다. 그렇기 때문에 바이아웃 투자가 성공하기 위해서는 투자회사 모니터링과 기업 경영에 대한 경험이 풍부한 GP의 노련한 리드가 반드시 필요한 것입니다. 그리고 GP 조직내에서도 경험이 많은 시니어 멤버들은 GP직원들이 어떻게 회사를 모니터링 하는지에 적극적으로 관여하고 조언하고 코칭하는 것이 매우 중요합니다. 특히 투자 초기인 6개월에서 1년 사이에 GP와 경영진 사이의 관계를 건강하게 정립하고 모니터링 체계를 제대로 구축하는 것이 바이아웃 투자의 성공과 실패에 직결됩니다.

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