[독자칼럼] 中企 디지털 전환, 첫째도 둘째도 '인재'

손민우 카이스트 석사과정

4차 산업혁명 시대를 넘어 생성형 AI 시대에 돌입했다. 하지만 대한민국 제조업 현장에서는 디지털 전환(Digital transformation)의 반가운 소식을 좀처럼 들을 수 없다. 글로벌 컨설팅 기업인 맥킨지(McKinsey)에 의하면 디지털 전환을 시도하는 기업의 70%가 파일럿 지옥(Pilot purgatory·첫 번째 디지털 전환 시도 후 확산 전개에 실패)에 빠진다고 한다. 대기업의 디지털 전환에 비해 우리나라 중견·중소 제조 기업의 디지털 전환은 왜 어려운 것일까.

현업 직원들이 디지털 전환에 무관심한 경우, 새 프로세스나 시스템 도입에 대한 저항이 발생할 수 있다. 이로 인해 전환의 속도를 늦추거나, 진행 중에 문제가 발생할 가능성이 높다. 이는 조직 문화와 관련이 깊으며, 부서 이기주의로 새 아이디어와 프로세스 채택이 어려워진다.

조직 내 상위 계층의 지지와 이해도 필요하다. 경영진이 디지털 기술과 전략에 대한 충분한 이해가 없다면 올바른 방향성을 제시하기 어렵고 이로 인한 리더십의 부재는 디지털 전환의 진행이 더디거나 혼란스러울 수 있다. 혹여 디지털 이해가 뛰어난 경영진이 있더라도 한국인의 강점이자 약점인 패스트 폴로어 특성상 선행 도입 사례 및 성공 사례의 부재로 기업이 새 방향으로 나아가기 어렵다.

마지막으로 디지털 전환과 같은 패러다임 시프트의 핵심은 인재다. 디지털 분야의 전문 인재는 높은 수요를 누리며 채용 경쟁이 치열하다. 채용에 성공한다 한들, 이들의 퇴사율은 매우 높다. 실제로 중소벤처기업부의 리포트에 따르면 중소기업과 벤처기업의 35.8%가 SW 인력의 잦은 이직과 퇴사로 인한 정기적인 운영에 어려움이 있다고 한다.

그렇다면 중견·중소 제조 기업의 디지털 전환을 위해서는 어떻게 해야 할까. 회사 내부 인프라, 리소스를 잘 파악하고 있고, 성과가 좋은 소위 '엘리트' 직원을 통한 작은 성공부터 맛봐야 한다. 이 작은 성과를 경영진이 인지하고 디지털 성과 문화를 조성하는 것이 중요하다. 이를 투자로 연결함으로써 '성과-투자-성장'의 모멘텀을 구축해 디지털 전환과 건강한 성장을 노리는 것이 현명한 방법이다.

[손민우 카이스트 석사과정]