[성공예감] 리더의 운명은 태도가 결정한다 – 문성후 박사

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인터뷰 자료의 저작권은 KBS라디오에 있습니다.
전문 게재나 인터뷰 인용 보도 시,
아래와 같이 채널명과 정확한 프로그램명을 밝혀주시기를 바랍니다.
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- 세상의 변화와 함께 리더의 정의가 달라지고 있어
- 넘치지 않고 부족하지도 않은 프라사이즈 리더십이 요구되는 사회
- 리더는 특정인이 아닌 ‘역할’로 봐야
- 빌 게이츠는 자신의 역할이 무엇인지 정확히 인지하기에 훌륭한 리더
- 태도가 운명을 만들어
- 충직의 태도는 만사를 ‘대충’ 처리하지 않는 것
- 남들과 함께 성과를 이루었기에 성공한 사람은 자수성가가 아닌 타수성가
- 신입 직원들이 가장 싫어하는 리더는 배울 게 없는 리더
- 스스로 잘하는 것과 못하는 것을 구분하는 ‘자존’의 태도 필요
- 배려는 나도 좋고 상대방도 좋은 리더의 태도
- 외국에서 부러워하는 한국인의 배려 매카니즘은 바로 Nunchi(눈치)
- 리더는 개방의 태도로 먼저 열어놓고 경청(Active Listening)해야
- 리더는 공통점을 찾지 말고 차이점에 집중해야
- 히딩크의 ‘나는 아직도 배가 고프다’는 갈망의 태도를 말해
- 리더는 끝까지 가지런해야 하는 ‘단정’의 태도 갖춰야
- 리더는 관리/유지하는 매니저와는 달라
- 하루에 많은 것들을 이뤄려 하지 말고 한가지만 잘하면 된다

■ 프로그램명 : 성공예감 이대호입니다
■ 방송시간 : 8월 24일(목) 09:05-10:53 KBS1R FM 97.3MHz
■ 진행 : 이대호 편집장(와이스트릿)
■ 출연 : 문성후 박사

◇이대호> 성공예감 이대호입니다. 2부가 시작됐습니다. 여러분도 혹시 리더가 아니십니까? 가장도 리더가 될 수 있고 자영업하시는 사장님들도 리더이고, 회사에서 팀장님들도 리더이고, 요즘에 90년대생도 사회에 들어오고 하면서 30대에서 임원이 탄생을 하고 40대 대기업 CEO들도 많이 나오고 있습니다. 그래서 리더들의 고민도 더 커지고 있다고 하네요. 어떤 리더는 존경을 받고 있고 어떤 리더는 무능하다라는 욕을 먹고 있고 어떤 차이일까요? 리더의 태도라는 책을 쓴 문성후 박사와 함께 이야기를 나눠보겠습니다. 안녕하세요.

◆문성후> 네, 안녕하세요.

◇이대호> 안녕하세요. 리더. 우선은 문 박사님도 직장 생활을 20여 년 하셨다고 했고.

◆문성후> 거의 30년이 됐네요.

◇이대호> 그 사이에 또 리더도 많이 겪으셨을 거고 지금은 리더분들을 대상으로 강연도 많이 하고 계시고 예전하고 지금 리더의 모습이 어떻게 많이 가장 크게 달라졌을까요?

◆문성후> 리더에게 요구 사항이 너무 많아졌어요.

◇이대호> 요구 사항이요.

◆문성후> 네, 네. 예전에는 그냥 우리를 잘 끌어가고 우리가 해야 될 일을 잘 지시하는 사람이 리더였다면 지금은 셀프 리더십이라고 해서 자기도 리더다워야 되고, 다른 사람들도 리더로 만들어야 되고, 너무 넘쳐도 안 되지만 부족해도 안 되고, 그래서 굉장히 프리사이즈 리더십을 많이 요구를 하죠. 그러니까 요즘 리더 그러면 굉장히 폭이 넓고요. 그리고 그 각각 머릿속에서 생각한 리더도 다 다르세요. 그래서 사장이 리더라고 생각하는 분도 있고요. 또 나 자신이 리더라고 생각하는 분도 있고요. 또 정말 큰 요즘 얘기하는 인플루언서, 빅 인플루언서가 리더라고 생각하는 분들도 있고요. 리더의 모습도 다 달라졌습니다. 그래서 사회가 수직화된 사회에서 수평화된 사회로 점차 바뀌면서 머릿속의 리더, 내가 생각하는 리더의 모습이 굉장히 달라지고 또 그 정보의 어떤 불균형이 깨지면서 내가 생각하는 리더의 모습을 점차점차 만들어가면서 우선 나한테도 그렇지만 다른 리더, 특히 내가 잘 따르고, 모시고 같이 일해야 될 리더에 대한 기대 수준이 엄청 높아졌었어요.

◇이대호> 피곤해졌네요.

◆문성후> 거기에 세대라든지 또 여러 가지 그런 변수들이 들어가면서 리더에 대한 모습, 리더에 대한 기대 수준이 엄청 높아져서 제가 요즘 이렇게 대기업에 가서 강의도 하고 하다 보면 느끼는 게 예전에는 리더 그러면 임원, 예를 들어서 직급이 올라가면 팀장 다 좋잖아요. 그런데 요즘은 그거 일부러 안 하려는 분들도 꽤 계세요. 이게 피곤하잖아요. 리더가 된다는.

◇이대호> 관리자, 팀장 이런 거 싫어요. 그냥 실무만 할래요.

◆문성후> 그렇죠. 예를 들면 예비리더라고 해서 회사에서 미래 임원감을 미리 뽑아서 이렇게 교육을 시키고 하는 경우도 있는데 거기에 지명이 돼도 본인이 빠지는 분들도 꽤 있대요. 나는 그냥 실력으로 리더가 되거나 아니면 또 내가 어떤 하여튼 내가 알아서 내 리더십을 꾸릴 테니 회사에서 원하는 그런 모습대로 그대로 교육받아서 그대로 그 트랙을 밟아서 그렇게 리더는 되고 싶지 않습니다 라는 분도 많고요. 그래서 리더의 모습, 리더의 역할, 리더의 위상, 또 리더 상에 대해서 굉장히 많은, 그 각각의 생각과 모습이 생기면서 이 리더가 되고 싶지 않은 그런 분들도 나오고 또 이미 리더인 분들은 정말 프리사이즈 리더십을 발휘하면서 부족하지는 않지만 넘치지도 않고 어떻게 하면 계속 이 기업들, 또는 내가 운영하는 조그마한 업체라도 지속 가능하게 할까 고민들이 굉장히 많으신 것 같아요.

◇이대호> 그걸 프리사이즈 리더십이라고 하네요. 그러니까 넘치지도 않고, 부족하지도 않고.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 리더의 자질 중에서 굉장히 말씀 들어보면 참 리더라는 사람이 피곤할 것 같은데 여러 가지를 갖춰야 되는 그런데 그중에서 단 하나 가장 중요한 자질이 있다면 어떤 걸까요?

◆문성후> 그러니까 우리가 리더 그러면 보통 어떤 사람을 생각합니다. 사람. 그래서 누구누구 그러면 대단한, 그 사람은 대단한 리더야. 그러고 저도 어릴 때만 해도 기본적으로 꼭 읽어야 되는 책이 위인전을 꼭 읽었어야 됐어요. 그런데 이 부분에 대해서 좀 여러분들이 생각을 좀 바꾸셨으면 좋겠어요. 리더는 그 특정한 사람이 아니고요. 역할입니다. 역할.

◇이대호> 사람이 아니라 역할이다.

◆문성후> 네, 리더는 역할을 우리가 리더라고 부르는 거죠. 어떤 역할을 하느냐에 따라서 우리가 그 사람이 리더인지 아닌지 우리가 그렇게 부르고 그 사람한테 권한이 주어지는 거죠. 한 예로 빌게이츠라는 사람 있잖아요. 이 사람은 아시다시피 마이크로소프트의 회장으로 회사를 엄청나게 키웠고 그야말로 모든 분들이 아침에 일어나면 매일 창을 열죠. 윈도우라.

◇이대호> 그렇죠. 윈도우 창을 열어서.

◆문성후> 윈도우 창을 열죠. 그렇게 만든 사람인데 지금은 빌게이츠 재단 이사장이 돼서 또 아주 열심히 전 세계에 백신도 보급하고 훌륭한 그런 사회봉사재단의 이사장으로 있습니다. 저는 빌게이츠라는 사람이 제 개인적인 생각인데요. 나이가 50, 60 돼서 사람이 바뀌었을 것 같지는 않아요. 그런데 어떻게 각각 그런 훌륭한 일을 해냈을까?

◇이대호> 각계의 위치에서.

◆문성후> 네, 제 생각에 빌게이츠는 자기가 해야 될 역할이 뭔지를 안 것 같아요. 사기업에서는 기업을 엄청 키우는 것, 이것이 자기의 역할이고요. 재단에 가면 전 인류에게 엄청나게 봉사하는 것, 이게 자기의 역할이라고 딱 생각을 한 거죠. 그래서 우리가 리더를 사람으로, 플라톤이 얘기했던 것처럼 무슨 철인, 위인, 막 신, 토마스 탈라엘이라는 사람은 처음에 자기가 생각한 리더는 오딘이다. 그 사람이 리더십에 대해서 최초로 연구한 거의 역사학자인데요. 그 사람은 오딘이라고 그랬어요. 오딘이 누구냐 하면 영화에 나오는 그 토르의 아버지 신입니다. 신. 그러니까 옛날에는 신적 존재가 리더였어요. 그런데 지금은 리더가 정말 누구나 다 리더가 될 수 있고요. 리더가 될 준비를 해야 되기 때문에 그런 면에서 리더에 대해서는 역할로 생각을 하시는 게 좋을 것 같아요. 그래서 내가 어떤 자리를 맡았다 그러면 나라는 사람이 내가 잘나서, 내가 못나서 또는 이래서 내가 이 자리에 온 게 아니고요. 조직에서, 또는 시장에서, 또는 고객들이 나한테 이 역할을 하라고 나를 이 자리에 앉혔구나. 이렇게 생각하시면 될 것 같아요. 그러다 보니까 결국은 자기의 역할을 잘 수행해내기 위한 거는 저도 여러 가지로 생각을 해봤어요. 그런데 태도가 아닐까 싶어요.

◇이대호> 태도다. 태도.

◆문성후> 네, 우리가 기계도 아닌데요. 사람한테 불량이라는 표현을 유일하게 쓰는 게 태도입니다.

◇이대호> 불량하다.

◆문성후> 태도가 불량하다.

◇이대호> 짝다리 짓고.

◆문성후> 그렇죠. 우리 그런 말 있잖아요. 태도가 행동을 만들고 행동이 자동화되면 습관이 되고요. 습관을 어떻게 갖느냐에 따라서 운명이 만들어지거든요. 그래서 결국은 태도가 운명을 만드는 겁니다. 신입사원들 면접할 때 보면 우리 다 태도 보잖아요.

◇이대호> 그렇죠.

◆문성후> 그렇죠. 사람은 예를 들면 그 사람 참 일 잘하는데 태도가 엉망이야 그럼 이거 엉망인 거죠. 성과와 관계없이 그 태도가 뭔가 찾아보면. 모양새, 자기가 어떻게 갖추는 모양새, 자세, 그다음에 마음가짐, 입장, 이게 다 태도입니다. 그래서 태도가 전부다라는 말이 그래서 나오는 것 같아요.

◇이대호> 성과가 아무리 좋더라도 진짜 리더로서 인정을 받으려면 조금 더 세분화해서 한번 들어가 볼까요? 리더의 태도라는 책에도 보면 리더에게 중요한 여러 가지 자질 중에 첫 번째 덕목, 충직이라면서 충직, 요즘 충직이라는 표현 잘 안 쓰지 않나요?

◆문성후> 제가 이 리더의 태도라는 걸 6가지를 소개했는데요. 이게 사실은 비타민 A, B, C, D라고 생각하시면 됩니다. 그래서 나한테 부족한 거, 그것을 골라서 드시면 되는 거고 이 6가지를 다 갖추기는 참 어렵거든요. 저는 그런데 그 6가지 중에 특히 필수 비타민, 그러면 저는 이 충직을 권합니다.

◇이대호> 충직이라고 하면 충성과 정직일까요?

◆문성후> 네, 그렇죠. 그런데 충성 그러면 대부분 다 거부감 가지세요.

◇이대호> 요즘 충성이라는 표현은 군대 외에서는 거의 쓰기 힘들죠.

◆문성후> 우리가 회사 왔지 군대 왔냐? 이런 얘기도 하는데 사실 이 충성스럽다, 충실하다, 그리고 정직하다는 건 너무나 중요한 리더의 태도입니다. 우리 진짜 저도 너무너무 존경하는 우리 위인이 계시잖아요. 이순신 장군, 이분의 호가 충무공이에요.

◇이대호> 아, 네, 네.

◆문성후> 정말 충실하고 정직한 그런 위인이셨죠. 이 충직의 진짜 의미는 그냥 막연히 어디에 충성하고 그냥 몸 바쳐 일하고 이런 게 아니고요. 세상에서 가장 나쁜 벌레 아시죠?

◇이대호> 나쁜 벌레요?

◆문성후> 예, 나쁜 벌레 이름.

◇이대호> 뭘까요?

◆문성후> 대충입니다. 대충. 그래서.

◇이대호> 야, 이거 아재개그인데 이게 먹히네 이게.

◆문성후> 충직, 대충 하지 않는 거예요. 뭐든지 온 마음과 정성을 다해서 정직하게 하는 겁니다. 정직하게. 제가 사회생활, 직장생활 한 30여 년 넘게 하면서 느낀 게 성적과 성과 차이가 뭘까? 그런데 성적은 혼자 하면 올라가는 겁니다. 성적은. 혼자 공부 열심히 하면 올라가는데요. 성과는 같이 해야 올라가거든요. 그래서 이 성과는 늘 이렇게 여러 사람과 함께 어떻게 협업을 하느냐? 그리고 내가 그 안에서 일을 대하는 태도가 어떤가에 따라서 엄청 좌우가 됩니다. 어떤 분이 그러더라고요. 자수성가라는 말은 다 틀렸대요. 사실 혼자 성공한 사람이 어디 있냐? 다 타수성가지. 남들이 돕고, 남들과 함께 성과를 이룬 거죠.

◇이대호> 자신의 노력과 타인의 도움.

◆문성후> 그렇죠. 운도, 운 때도 맞아야 되고요.

◇이대호> 그렇죠. 그렇죠.

◆문성후> 그래서 저는 사람과 일은 하나라고 생각을 합니다. 사람이 좋아서 만나다가 용건이 생기면 일이 되고요. 일을 하다 사람이 좋아지면 또 그 사람과 일을 더 하게 되고요. 이런 거죠. 또 사람과 더 친해지고, 그래서 인업일체, 사람이든 일이든 거짓말하지 않고 충실하고 정직하게 대하는 거, 그게 제가 생각하는 충직입니다.

◇이대호> 그냥 성실한 것도 아니고.

◆문성후> 네.

◇이대호> 정직하게 성실한 것.

◆문성후> 네, 네, 네.

◇이대호> 그러다 보면 충직이 나오겠네요.

◆문성후> 그렇죠. 그러니까 뭔가 그냥 성과가 되게 좋은 그런 거를 우리가 리더라고 하지는 않죠. 리더는 반드시 사회적이어야 돼요. 반사회적인 사람은 리더가 될 수가 없어요.

◇이대호> 그렇죠. 그렇죠.

◆문성후> 예를 들어서 히틀러, 절대 리더가 아닙니다. 그 사람은 자기가 어떤 성과를 거뒀거나에 진짜 정말 리더가 절대 못 되는 게 사회적이고요. 도덕적이어야 되고 그리고 정직해야 되거든요. 그래서 저는 이 충직이라는 게 일과 사람한테 거짓말하지 않고요. 충실하고 정직하게, 그리고 친사회적이고 도덕적인 것, 이것이 리더의 첫 번째 조건이라고 생각을 합니다.

◇이대호> 그런데 또 리더가 되시는 분들 아까 굉장히 좀 피곤하다라고 말씀도 해 주셨는데 어디까지가 리더의 역할일까? 어떤 일까지 해야 될까? 이것도 고민이 되더라고요. 너무 실무적이고 디테일한 걸 관여해도 좀 그렇고, 그냥 관리자 역할만 해도 좀 그렇고, 어떤 일까지 해야 됩니까?

◆문성후> 우리나라의 모 기업의 초급 임원들이 초급 임원은 그 해에 임원 단 사람이죠. 그 사람들 중에 70%가 그 해에 다시 집에 간다는 이런 얘기도 있어요.

◇이대호> 70%가?

◆문성후> 네.

◇이대호> 그러니까 상무보 이런 거 달자마자.

◆문성후> 1년 달고, 1년 달고 나오는 거죠. 그게 왜 그러냐면 리더가 됐는데 리더의 역할을 못 찾으신 거예요. 그러니까 다시 예를 들어서 부장에서 상무보 됐다 그러면 상무보 됐는데 다시 부장 일하고 있고요. 또는 상무보가 됐는데 어느 날 갑자기 내가 상무보라고 해서 사장 같은 일을 하고 있는 경우도 있는 거죠. 자기의 역할과 위치를 못 찾는 거죠. 리더는 우선 첫 번째는 자기의 역할을 다하기 위해서 우선 일은 굉장히 많이 해야 되는 존재입니다. 리더는 일을 굉장히 많이 해야 돼요. 많이 하는데 우리가 그런 거 있잖아요. 오스카 와일드가 이런 얘기를 했는데요. 세상의 모든 배역은 다 꽉 찼다. 당신을 연기하라. 이런 말을 오스카 와일드가 했어요. 우리가 왜 회사에서도 롤 모델이라고 얘기하잖아요. 역할, 그러니까 첫 번째는 내가 어디까지 일해야 될까는 회사에서도 알려주고요. 또 조그마한 자영업을 하셔도 아시고요. 내가 해야 될 바와 내가 남에게 이렇게 지시해서 또 그거를 결과로 만들어낼 바를 알게 되거든요. 그 역할에 대한 정의를 스스로 잘 하셔야 돼요. 저도 제가 지금 법무법인에서 고문으로 있지만 동시에 저도 1인 기업을 운영하고 있거든요. 1인 기업은 진짜 저 혼자 다 하는 거죠. 그러다 보니까 저도 최대한 일은 많이 하려고 하지만 제가 할 것과 또 저와 같이 일하는 파트너분들이 또 하셔야 될 부분을 구분하는 거, 그래서 각자의 역할, 회사에서는 흔히 RNR이라고 하죠. 그 역할을 구분하는 것부터 시작하셨으면 좋겠어요.

◇이대호> 역할을 구분하는 것, 그게 스스로 그 직무에 맞는, 직위에 맞는 일을 해야 하는 거고.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 또 일도 일인데 어떻게 보면 리더로서는 사람에 대한 신뢰.

◆문성후> 그럼요.

◇이대호> 도 굉장히 중요하지 않습니까?

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 일로서도 성과를 내야 되고, 사람에게도 믿음을 얻어야 되고.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 약간 두 마리 토끼 아닐까요?

◆문성후> 그게 결국은 어떤 서베이를 보니까요. 요즘 신입 직원들, 또 젊은 직원분들이 제일 싫어하는 리더 중에 하나가 배울 거 없는 상사랍니다. 배울 것 없는 리더, 육성해주지 않는 리더, 그러니까 먼저 신뢰를 쌓고 뭔가 그다음에 일을 해야지보다는 제 생각에는 훌륭한 성과로요. 그 성과를 보여줘서 그다음에 그 성과로 신뢰를 쌓는 것, 그러다 보면 사실 어디서 만나든 간에 일로 만난 분들은 성과와 결과가 먼저거든요. 그래서 일단 우리 그냥 서로 믿고 가봅시다. 앞으로 결과는 차츰 만들고 이게 아니고요. 처음에 막 이렇게 뭔가 친해지고 신뢰를 쌓는다고 하더라도 그 기반이 없으면 안 되거든요. 그 기반이 성과입니다. 그래서 저는 사람 간의 신뢰를 쌓는 것은 처음에 우선 좋은 성과를 내서 그 성과에 대한 믿음이 사람에 대한 믿음으로 간다고 생각을 합니다.

◇이대호> 성과에 대한 믿음이 사람에 대한 믿음으로 간다. 그리고 또 이어지는 키워드가 자존입니다. 자존. 이거 자존감 할 때 자존.

◆문성후> 그렇죠. 이 자존을 보통 나를 존경하는 마음으로 생각하시는데 이 자존이 영어로 보면 셀프 에스팀이라고 돼 있는데요. 여기 에스팀이라는 게 에스티메이션이라는 단어 있잖아요. 견적 내고, 평가할 때 그러니까 자존은 정확히 얘기하면 우선 나를 제대로 견적 내는 겁니다. 나를 견적 내는 게 자존입니다. 그래서 내가 아는 것과 내가 모르는 거, 내가 잘하는 거, 못하는 거, 이거를 정확히 구분해내는 게 리더의 두 번째 중요한 태도죠. 전 세계에서 어떤 일이 잘 안 풀렸을 때 자기 탓을 제일 많이 하는 직장인이 우리나라 사람이라는 통계도 있었어요.

◇이대호> 자기 탓.

◆문성후> 네, 내가 좀 더 밤을 샐 걸, 내가 조금 더 열심히 할걸, 내가 그날 그것만 안 했어도 이러는데 세상에는 분명히 내 탓과 남 탓이 있거든요. 그래서 그거를 잘 객관화를 하실 수 있으셔야 돼요. 지금 만약 조그마한 식당을 하고 계신데 식당에 손님이 잘 안 오세요. 굉장히 매출이 떨어지고 있어요. 그럼 이게 그냥 내가 게을러서 그럴까? 아닐 수도 있습니다. 트렌드가 지나간 걸 수도 있고요. 또는 일시적으로 상권이 나와 내 통제와 관계없이 변했을 수도 있고요. 대표적인 게 코로나가 내 탓이었나요. 그렇죠? 그래서 내 탓과 남 탓을 구분하고 내가 아는 것과 내가 모르는 것. 그다음 내가 잘하는 것과 내가 못하는 것을 생각하는 그런 성찰을 굉장히 리더분들은 하셔야 돼요. 리더는 자기에 대해서는 우선 정확히 파악을 하고 있어야 됩니다. 그래야 남을 이끌죠. 그래서 내가 아는 거, 내가 모르는 거, 내가 부족한 거, 내가 채워야 할 것. 이 자기에 대한 견적을 정확히 내시는 거. 우리가 또 메타인지라고도 하죠. 이런 것들이 정확히 이루어져야지 리더는 오류와 오판을 방지할 수 있습니다. 제가 보니까 좋은 리더는 다른 거 없습니다. 좋은 결정을 내려야 좋은 리더입니다, 늘.

◇이대호> 그것도 결과로도 판단을 받는 거고.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 그중에서도 내 탓으로 잘못된 것과 내 탓이 아닌 것도 정확히 구분을 해서 견적을 내듯이 판단을 해야 되는 거고요.

◆문성후> 네, 구글이라는 회사는 포스트 모템이라고 해서 일이 잘못되면 우리가 부검하듯이 다시 그거를 부검합니다. 그래서 이게 누구 탓인가. 우리 탓인가. 밖에 탓인가. 이건 정말 불가항력적이었나. 그래서 정확히 그런 오류의 원인을 찾아서 다시 반복하지 않는 거죠.

◇이대호> 미국 큰 빅테크 기업들은 그런 거 많이 하더라고요. 어떤 사람이 실수를 한 거죠. 그래서 회사에 아주 큰 비용적 손해를 끼쳤는데 그냥 그걸로 문책만 하고 끝나는 게 아니라 그 사례 발표를 같이 한답니다.

◆문성후> 네, 그렇죠.

◇이대호> 집단적으로 토의를 해보고 이게 저 사람만의 실수가 아니라 시스템적으로도 구멍이 있었고, 그럼 우리는 이걸 어떻게 앞으로 활용을 해야 되고 답을 같이 찾아간다고 하더라고요.

◆문성후> 그렇죠. 실패 파티도 있고요.

◇이대호> 실패 파티요?

◆문성후> 네, 실패를 제일 크게 한 사람을 위해서 파티도 열어주고요. 보너스도 주고요. 왜냐하면 그 유명한 우리 붙였다 떼었다 하는.

◇이대호> 포스트잇.

◆문성후> 포스트잇 있잖아요. 그거는 원래 실패의 산물이죠.

◇이대호> 그거 개발하기까지도 되게 몇십 년 걸렸다고 하더라고요.

◆문성후> 그게 원래 처음에는 한 번 붙이면 안 떨어지는 걸로 만든 거예요. 그런데 잘못 만들어 가지고 붙였다 떨어졌다 붙였다 떨어졌다 할 때 사람들이 그거가 필요해서 그 니즈를 알고 그거를 상품화해서 지금 크게 성공을 했죠.

◇이대호> 실패를 통해서 성공할 수도 있다.

◆문성후> 네, 그런데 그때 중요한 건 내 탓과 남 탓. 리더가 자기에서 귀일한 것과 상황에서 귀일한 걸 구분할 줄 알아야 되죠.

◇이대호> 그런데 이게 자존이라고 말씀을 해 주셨는데 그런데 약간 좀 일이 잘 안 풀리거나 안 될 때는 또 자기 탓하면서 위축되고 막 숨고 싶고 리더도 그럴 수 있잖아요.

◆문성후> 그러니까 이게 얼마나 내 탓일까. 100 중에 얼마나 내 탓일까 구분하셔서 이걸 가르마를 잘 타시는 게 필요합니다. 리더는 어느 정도 자기애가 있으셔야 돼요.

◇이대호> 자기애도 있어야 되고 그런데 자기애가 너무 넘치면 나는 잘못한 것 없고 다 니들이 잘못해서 그러고 이러면 또 안 되는 거야.

◆문성후> 그것도 오류죠, 오판이고.

◇이대호> 그 수위를 잘 찾아야겠네요.

◆문성후> 네.

◇이대호> 또 하나 그다음 키워드가 배려입니다, 배려. 당연히 리더의 태도로서 굉장히 중요할 텐데 이게 예의일 수도 있는 거고요. 그런데 이것도 배려를 또 너무 많이 해 줬다가는 요즘 말로 호구된다고 하고.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 배려를 또 안 해 줬다가는 또 리더십을 상실할 수도 있고.

◆문성후> 이 한 영화 대사처럼 이 호의가 계속되면 권리인 줄 안다는 말이 있었잖아요. 그런데 배려는 예의랑 다른 게요. 안 해도 되는데 좀 더 해 주는 거거든요. 조금 더 마음을 쓰는 겁니다. 예의는 기본적으로 꼭 지켜야 되는 거고요, 예절은. 배려는 여분을 좀 더 나누는 거죠, 여분. 그런데 그러면 이 배려라는 거를 기준을 어디에 둬야 될까. 우선 첫 번째는요. 배려는 나도 좋고 상대방도 좋은 게 배려입니다. 그게 배려예요.

◇이대호> 나도 좋고 상대방도 좋은 거.

◆문성후> 네, 나도 좋아야 됩니다. 그래서 결국 너무나 많은 배려를 해서 일에 지장을 받거나 내가 호구가 되거나 아니면 규율이 무너지거나 하는 건 배려가 아니죠. 배려의 반댓말은 갑질이에요. 사실은 무배려가 아니고요. 갑질입니다.

◇이대호> 배려의 반댓말은 갑질.

◆문성후> 네, 이게 인터넷에 NUNCHI라고 쳐보면 뜹니다. 한국 사람들이 가진 예술적 감각이라고 뜹니다.

◇이대호> 잠시만요. NUNCHI 지금 적어 봤어. 그런데 눈치예요? 눈치. 이걸 알파벳으로 쓰면.

◆문성후> 떠요. 구글에 치시면 뜹니다.

◇이대호> 그럼 외국 사람들이 한국 사람들이 눈치 보는 거를 그들도.

◆문성후> 엄청 부러워하는 거죠.

◇이대호> 부러워해요?

◆문성후> 그렇죠. 왜냐하면 자기들은 그 감성지능이라고 해서 이게 뇌로 머리로 되는 건가 했는데 이 눈치는 예전엔 눈치가 눈치로 뜨기 전엔 센스였거든요. 정말 제5, 제6의 감각인 거죠. 그런데 이런 거 있지 않나요? 그 눈치만 보는 거는 안 좋게들 보시죠. 그런데 더 안 좋은 게 눈치가 없는 겁니다.

◇이대호> 눈치 없는 사람들.

◆문성후> 그렇죠. 그래서 눈치는 심리학자 말에 따르면 배려의 메커니즘이에요.

◇이대호> 배려의 메커니즘이다.

◆문성후> 네, 그러니까 기업들도 엄청나게 눈치 봅니다. 경쟁사 눈치 보고요. 시장 눈치 보고요. 아까도 초반에 말씀하셨지만 환율도 눈치 보고 주가도 눈치 보고.

◇이대호> 그렇죠. 그렇죠.

◆문성후> 네, 금리도 눈치 보고. 회사는 계속 눈치를 보고 있습니다, 기업은, 사실은. 어떻게 돌아갈까 예측하고요. 배려도 그런 겁니다. 결국은 이 눈치에서 시작해서 다른 사람들과 잘 조화스럽게 성과를 만들어내 가는 거죠. 그래서 제가 보면 많은 그 리더들이 난 눈치 안 보고 일해도 돼 그러는데 그거 틀리신 거죠. 아마 회사에서 또는 우리가 조그맣게 자영업 같은 거 하시는 분들 중에 고객 눈치 누가 제일 많이 보실까요?

◇이대호> 사장님이죠.

◆문성후> 사장님이 제일 많이 봐요. 사장님이 제일 눈치 많이 봅니다.

◇이대호> 알바생이야 그냥 뭐 때려치면 그만이고.

◆문성후> 그렇죠. 그래서 사장님이 되신 거예요. 눈치를 제일 많이 보셔서. 그래서 저는 눈치를 많이 기르시라. 눈치 보는 건 절대 나쁜 게 아닙니다. 외국 사람들은 너무 부러워하고 있어요.

◇이대호> 그런데 그게 배려의 메커니즘이다.

◆문성후> 그렇죠. 눈치 보고 불편하지 않게. 그리고 나도 좋고 남도 좋은 거. 이런 것들을 좀 찾아서 자꾸 개발해 주시는 거죠. 박지성 선수가 히딩크 감독이 불러서 네덜란드에 갔잖아요.

◇이대호> 네, 아이트호벤.

◆문성후> 네, 그런데 아이트호벤 가서 너무 이 인종차별 등등의 말썽이 있어서 히딩크 감독이 배려해 준 게 박지성을 주로 어웨이 경기에 다 뛰게 했어요. 네덜란드 홈경기는 안 뛰게 하고. 그러니까 밖에서 막 팡팡 실력을 발휘하니까 이제 홈팬들이 좀 홈경기 좀 뛰게 해라. 그래서 그 히딩크 감독의 배려. 배려. 이 단점을 중화시켜준 거. 이건 굉장히 유명한 일화죠.

◇이대호> 그리고 이어지는 키워드는 개방이네요, 개방. 그런데 이게 이 개방이 어떤 의미의 개방일까요? 본인의 사사로운 생각, 감정까지도 공유하라는 걸지. 어떤 의미의 개방인가요?

◆문성후> 이게 내가 듣고 싶은 것만 듣고 보고 싶은 것만 보고. 이건 개방이 아니죠.

◇이대호> 편향이죠, 편향.

◆문성후> 네, 그래서 이 리더는 눈도 열고, 귀도 열고, 입도 열고, 다 열어놔야 됩니다. 그게 개방입니다. 우리 한자 암 자 있잖아요, 암 자. 잠깐 떠올려보시면 입구 자가 3개인데 그 밑에 뫼 산 자가 있습니다. 그게 사람들이 서로 할 얘기가 많은데 그 얘기를 못하고 산속에 처박혀서 생기는 병이래요. 서로 의견을 못 나누고 소통을 못해서 생긴 병인데요. 그 산에서 내려와서 사람들끼리 막 얘기하고 서로 개방하고 의견 나누면 입구 자 3개 모이면 품 자가 되거나 품질 품 자.

◇이대호> 네.

◆문성후> 네, 그래서 이게 말을 못하면 암이 되고요. 서로 개방하고 말 많이 하면 퀄러티, 고퀄. 품질이 되는 거죠. 리더는 무조건 품질을 높이기 위해서 많이 이렇게 얘기를 나누고 들어야 됩니다. 그런데 이게 보통 리더들 보면 특히 나는 좀 젊은 세대, MG 세대. 특히 뭐 Z세대 후배분들과 가까워져야겠다 해서 막 SNS 친구 맺고 막 그러는데 그거는 개방이 아니고요. 상대방이 원할 때 같이 이렇게 SNS는 그야말로 네트워크이니까요. 관계형 매체니까 그거는 개방이라고 볼 수 없고요. 개방은 일단 리더가 먼저 다 열어놔야 됩니다. 그게 리더예요.

◇이대호> 조직 내에서 우선 어떤 사장님들은 야, 내가 SNS 팔로우가 몇 천 명이고 몇 만 명이야, 나 되게 개방적인 사람이야. 그런데 조직 내에서는 직원들 얘기는 안 들어주고.

◆문성후> 그렇죠. 그다음에 밖에 얘기는 또 엄청 잘 듣고 오세요. 팔랑귀세요, 팔랑귀.

◇이대호> 밖에서 내가 말이야 어떤 사장님한테 얘기 들었는데.

◆문성후> 그렇죠. 그렇죠.

◇이대호> 우리 이렇게 하면 안 돼.

◆문성후> 그렇죠. 그래서 뭐 많은 사장님이나 또는 많은 리더분들이 그러잖아요. 거의 취임 막 하시면 내 방문은 언제든지 열려 있다고. 그런데 제가 가보면 열려 있는 게 별로 없어요.

◇이대호> 어려워요, 어려워요.

◆문성후> 그렇죠. 들어가기 어렵죠.

◇이대호> 그럼요. 아무 때나 오라 그러지. 말이 그렇죠.

◆문성후> 그렇죠. 그래서 리더가 저는 꼭 권하는 게 아마 우리나라의 막 큰 그룹들도 이것을 하나의 굉장히 중요한 어떤 가치관으로 삼고 있는데 경청을 진짜 하셔야 돼요, 경청.

◇이대호> 경청.

◆문성후> 예, 저는 경청이 너무 중요하다고 생각하고요. 이제 액티브 리스닝이라고 해서 적극적으로 듣는 걸 경청이라고 하죠. 그런데 경청을 잘하는 방법이 뭐가 있을까? 경청은요. 리더가 이거 하나만 오늘 제가 진짜 강조드리고 싶은 게 리더분들이 경청하시려면 다른 사람하고 얘기할 때 공통점을 찾으시면 안 돼요.

◇이대호> 공통점을 찾아야 하는 거 아니었어요?

◆문성후> 아니에요. 공통점을 찾으면 이제부터 내 얘기만 합니다. 예를 들어서 어제 김 대리, 어제 했어요? 저 어제 여의도 갔었습니다. 그러면 사장이 나도 여의도 갔었는데.

◇이대호> 내가 여의도 생활할 때 말이야.

◆문성후> 여의도. 라테 나오는 거죠, 그러면.

◇이대호> 공통점을 찾으면 안 된다, 오히려.

◆문성후> 네, 공감이랑 공통점은 다릅니다. 공감은 안 겪어봤는데 겪은 것처럼 이렇게 같이 그 감정에 공명을 해 주는 거고요. 공통점을 찾지 마시고요. 차이점에 집중하셔야 돼요, 차이점. 그러니까 나도 여의도를 갔었는데 김 대리는 여의도에서 했을까 이렇게 생각을 바꾸고 한 3분만 들어주셔야 돼요. 이게 공통점을 찾으면 사람은 자기 얘기를 하게 돼 있거든요. 그러니까 대표적인 게 이렇게 얘기하는 사람들이죠. 여의도. 거기 내가 꽉 잡았지. 내가 다 알지.

◇이대호> 보통 그렇게들 말씀하시죠.

◆문성후> 네, 여의도 얘기는 내 앞에서 하지 마. 내가 다 알잖아. 이렇게 얘기하면 이제 경청이 절대 안 되는 겁니다. 그러면 회사든 조그마한 식당, 가게. 아니면 저처럼 1인 기업을 하든 뭘 하든 간에 경청을 하는 순간. 공통점을 찾아서 말의 문을 닫는 순간 창의성이 다 죽어요. 얘기해도 다 안다니까. 그래서 리더분들은 개방이라는 게 다른 거 아닙니다. 흔히 얘기하듯이 입은 하나 귀가 두개인 게 더 들으라고 있는 거 아니에요. 그래서 2개의 귀로 차이점에 집중해서 아주 적극적으로 들으셔야 됩니다. 경청에는 마음 심 자가 있거든요. 마음으로 들으셔야 돼요. 차이점에 집중해서.

◇이대호> 열고.

◆문성후> 네.

◇이대호> 그런데 이게 참 말이 쉽죠. 그런데 습관도 좀 고쳐나가야 되는데 요즘에는 좀 어른들이, 리더들이 잘못했다가는 그냥 바로 꼰대다.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 라떼 얘기한다라고 이야기 듣기가 십상이잖아요.

◆문성후> 네.

◇이대호> 그런 함정에 안 빠지려면 또 어떻게.

◆문성후> 3분만 들으시면 돼요, 3분. 3분. 상대가 한 얘기 3분만 들어주세요. 그리고 만약에 후배들과 어떤 레슨을 공유하고 싶다면 성공담도 좋겠죠. 그런데 저라면 최대한 잘 못했던 아까 말씀하신 그런 실패담, 실수담을 얘기해서 그런 후배들에게 이런 일이 없도록 하라고 권하면 후배들은 거기서 배우고요. 절대 꼰대라고 생각 안 할 겁니다. 라테는 말이야, 뒤에는 무조건 성공담이 붙게 돼 있어요. 라테는 말이야 그렇게 그렇게 어려웠지만 난 성공했어.

◇이대호> 그렇죠. 라테는 말이야 이렇게 해서 잘못됐어라는 말은 거의 안 하죠.

◆문성후> 절대 안 하죠. 그래서 늘 그 꼰대들은 보면 늘 다 성공하고 다 아는 분들이에요. 그럼 이제 후배들이, 같이 일하는 동료들이 굉장히 염증을 느끼죠. 그래서 사릭 효과라고요. 사릭이요, 사릭효과라고 사실은 리더가 날 낮추고 낮춤의 소통을 하면서 들어주고 그리고 동시에 그들에게 실패담을 공유하고 그리고 경청을 하면서 3분간. 라면 끓일 시간이에요. 3분이면 그런데 노래 한 곡이거든요. 사람 누구한테 3분 동안 얘기하세요. 3분 동안 얘기하세요. 그래서 3분 얘기하면 대부분 자기 얘기 충분히 했다고 생각이 듭니다. 먼저 듣고, 시작하시고 그다음에 꼭 자기 경험을 공유하고 싶으시면 리더로서, 살면서 이미 성공했으니까 리더로 계신 거죠. 오히려 실패담을 나누시면 더 좋을 것 같아요.

◇이대호> 그런데 또 어떤 리더분들은 그러죠. 우리 저기 문성후 박사님이 3분 동안 들으라고 했으니까 3분 동안 얘기해 봐. 최악입니다, 최악.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 벌써 시간이 훅훅 가고 있어가지고 시간 내에 다 못할 것 같은데 그다음 키워드는 갈망입니다, 갈망.

◆문성후> 네, 이 리더분들은 이게 배부르시면 안 돼요. 리더분들은 옛말에 그런 거 있죠. 졸면 죽는다고. 그래서 리더는 늘 결핍을 찾아서 채우셔야 돼요. 히딩크 감독이 내내 하던 말 있잖아요. 나는 아직도 배가 고프다.

◇이대호> 그거네요.

◆문성후> 네, 그래서 이 사장님들은 저는 늘 얘기하는 게 사무실에서 그 의자를 빼고 일하셔야 돼요. 서서 일하셔야 돼요. 그런데 왜 위로 올라가실수록 더 안락의자에서 편하게 일하시는 모르겠어요.

◇이대호> 누워서 일하고.

◆문성후> 누워서 일하고.

◇이대호> 점점 더 사장실 문은 두꺼워지고.

◆문성후> 그렇죠. 눕는 의자 갖다 놓고 그러지 마시고요. 리더가 될수록 점점 올라가시면서 결핍을 찾고요. 직접 뛰면서 더 일하셔야 됩니다.

◇이대호> 그리고 그다음 이어지는 게 단정이네요, 단정. 단정한테도 이런 거 말하는 겁니까?

◆문성후> 그렇죠. 그런데 이게 단정을 우리가 흔히 용모 단정하면 그 정 자는 바를 정자거든요. 그런데 제가 말씀드린 단정은 끝단 자 가지런할 정 자입니다. 늘 단정하게. 끝단까지 가지런하게 있어야 되는 거죠. 그러니까 어느 시장이든요. 고객이든. 또 회사든. 늘 존재감이 참 중요한 것 같아요. 특히 리더는. 그 존재감이 중요한데 요즘은 많이 이렇게 노출되는 시대잖아요. 그래서 늘 자기가 단정하게 언제 어디서 어떤 문제가 와도 그 문제를 해결할 수 있는 그 존재감, 그 위치, 그 준비가 돼 있어야 되는 거죠. 이게 보면 회사라는 데 또 어느 사업을 해도 똑같은 것 같아요. 고객의 불편을 해소해서 돈 버는 데가 결국은 회사고 식당이고 가게거든요. 그러니까 늘 고객의 문제를 풀어줘야 됩니다. 그럼 우리가 흔히 보고서도 딱 이렇게 돼 있잖아. 현황 문제점 개선 방안. 그래서 문제를 해결해야 되기 때문에 리더는 문제를 해결하는 사람이고요. 큰 문제를 작게 만들거나 없애는 사람이기 때문에 리더는 늘 단정하게 자기가 그 문제를 풀어야 될 준비가 돼 있어야 되는 거죠. 그게 단정함입니다. 제자리에 있는 거, 가지런하게.

◇이대호> 그게 본인의 태도일 수도 있겠지만 일을 대하는 태도일 수도 있는 거고 일을 풀어나가는 어떻게 보면 과정, 과정, 과정마다 있는 끝단일 수도 있는 거군요.

◆문성후> 네.

◇이대호> 조금 이거를 그런데 사실 충직, 자존, 배려, 개방, 갈망, 단정. 이게 아까도 말씀해 주신 게 비타민 A, B, C, D 같은 거죠.

◆문성후> 그렇죠.

◇이대호> 이 중에 부족한 걸 더 채워넣으면 되는 거다라고 이야기를 해 주셨고. 사실 이렇게 그냥 텍스트로 적어놓고 보는 것보다는 문 박사님의 설명을 들으니까 더 많이 와닿네요.

◆문성후> 네, 우리나라의 많은 리더십 책들이 제가 보면 매니저십에 관한 게 많고요. 리더십에 대해서는 대부분 번역서가 많은데 제가 제 조그마한 책을 쓸 때, 리더의 태도라는 책을 쓸 때 그 생각을 했어요. 우리가 이해할 수 있는 우리만의 리더십의 키워드들을 좀 뽑으려고 했었어.

◇이대호> 우리만의 리더십.

◆문성후> 네, 한국형 리더십이죠. K리더십이죠. 그런데 대부분 다 지금 리더십에 대해서 베스트셀러나 많은 분들이 이용하는 거 보면 다 외국 책들이 많아요. 우리나라 분들이 쓴 리더십 책은 몇몇 권 빼고는 뭐 다른 책을 폄훼하는 건 절대 아닙니다. 그런데 매니저십에 대한 책이 많은데요. 매니저는 현상을 잘 유지하는 분이 매니저고요. 리더는 혁신과 변화를 하는 분이 리더입니다. 그래서 그게 역할이죠. 매니저와 리더의 역할이 그렇게 다른 겁니다.

◇이대호> 리더는 혁신과 변화를 가져오는 사람. 현상을 유지하는 건 매니저. 매니저는 그냥 리더 밑에다가 사람으로.

◆문성후> 예를 들면 우리가 매장의 매니저다 그러면 그 매니저가 뭔가 막 변화하고 혁신보다는.

◇이대호> 관리.

◆문성후> 관리 잘하고요. 고객 유지 잘하고요. 그러다가 그분이 리더가 되면 그제서야 매장도 바꾸고 뭔가 이렇게 캠페인도 벌이고 그러는 거죠.

◇이대호> 혹시 리더. 많은 분들이 듣고 계시는 본인이 또 리더일 수도 있으니까 이것만큼 한번 시작해 봐라라는 조언해 주실 수 있을까요? 마지막으로 하나.

◆문성후> 영어인데요. 투데이 굿잡입니다, 투데이 굿잡. 오늘 한 가지만 잘하십시오. 그냥 매일. 오늘 한 가지만 잘하십시오. 저 같은 경우는 오늘 아침에 이 방송하는 거. 이것만 잘하자. 오늘의. 이게 저의 오늘 목표입니다. 그래서 리더분들은 너무 숙제도 많고요. 하실 일이 많은데 그날 리더의 큰 덕목이 우선순위를 잘 정하시는 거거든요. 그래서 오늘 한 가지만 잘 하십시오, 오늘 한 가지. 하루에 한 가지만 잘하시면 되십니다.

◇이대호> 그런데 약간 리더들은 뭔가 사업 목표를 원대하게 세우고 연간 목표도 있으니 그걸 또 달성을 하고 그걸 또 쪼개서 월간 목표 달성을 해야 되고 막 이렇게 가는데 그런데 어떻게 보면 하나하나 잘하다 보면 그게 달성이 돼 있을 수도 있고 그런 걸까요?

◆문성후> 그렇죠. 제가 아는 훌륭한 리더분이 하신 얘기가 있어요. 작은 일을 못하면 큰 일도 못한대요. 그래서 늘 디테일에 차근차근 그리고 하나씩 이루어서 365일이 되는 거니까요. 오늘 하나만 잘하세요, 오늘 딱 한 가지만. 10개 어설프게 하시는 것보다 오늘 하나 똑부러지게 하시는 게 제일 잘하시는 겁니다.

◇이대호> 9885님이 오늘 퀴즈는 참여를 못했는데 문성우 박사님 말씀은 귀에 쏙쏙 박히고 정말 재미있습니다라고 이야기를 해 주셨고요.

◆문성후> 감사합니다.

◇이대호> 여러 방면의 지혜와 지식들을 알게 돼서 정말 좋다고. 고맙습니다. 또 이렇게 문자 메시지 보내주셨어요. 오늘 리더의 태도. 리더의 태도를 쓰신 문성우 박사와 이야기 나눴습니다. 고맙습니다.

◆문성후> 네, 감사합니다.

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