[더 라이프이스트-홍석환의 인사 잘하는 남자] 조직원을 분석하라

한경닷컴 더 라이프이스트

새로운 조직의 장이 되었을 때
외부 영입한 임원들이 1년을 넘기지 못하고 퇴직하는 경우를 많이 봤다.
왜 그들은 기대한 만큼의 성과를 내지못하고 그만두는 것일까?
영입한 회사도 자리를 옮긴 본인도 성과를 내지 못하고 퇴직하면 큰 손실이다.
회사는 추진했던 일이 중단되거나, 조직과 구성원에게 ‘우리 회사는 안 된다’는 부정적 이미지를 주게 된다. 퇴직하는 본인의 심정은 말해 무엇 하겠는가?
선택에 대한 후회, 퇴직까지의 고뇌, 퇴직 후의 미래 등 복잡한 마음일 것이다.
이것을 잘 알면서도 퇴직하는 이유는 회사와 본인 모두 기대한 바에 비해 매우 미흡하기 때문이다. 왜 기대 수준보다 미흡하게 되었을까? 여러 요인이 있지만, 초기 목표와 현실 인식이 안되어 있는 것도 큰 원인일 것이다. 회사가 자신에게 원하는 바가 무엇이며, 자신이 어떤 성과를 내야 하는가를 아는 것이 가장 중요하다. 이를 달성하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 현실 파악이다. 임원이라면 회사에 대해 8가지를 자료 없이 설명할 수 있어야 한다. 8가지는 업의 본질, 제품과 서비스, 방향과 전략, 재무상태, 조직과 조직별 역할, 인력구조 및 핵심인력, 시장과 경쟁사 동향, 고객이다.

신규 영입 임원은 회사 지원 또는 스스로 노력해서 회사에 대한 이 8가지의 지식을 자료 없이 설명할 수 있는 수준으로 빨리 자료를 수집하여 정리해 내재화 해야 한다.
3개월 정도의 기간이 지난 다음에는 가르칠 수 있어야 한다.
문제는 회사가 임원에 대해 이런 교육이나 지원, 자료를 제공하지 않는다.
외부 핵심 인력이라면, 알아서 다 하겠지, 우리가 엄청난 비용을 지불하여 영입한 인재인 만큼 뭔가 큰 성과가 창출될 것이라는 믿음을 갖는다. 하지만, 이전 직장과 새로운 직장에서 하는 일이 같아도, 직장의 분위기, 일하는 스타일, 함께 일하는 사람들이 다르다.
일에 대한 전문성은 높을 수 있지만, 이를 발휘할 수 있는 여건이 다르다.
영입 인력에 대한 조기 전력화와 작은 성공 사례를 만들어 주는 노력이 필요하다.

영입된 조직장이 가장 먼저 해야 할 일은 함께 할 직원들에 대한 현황 파악이다.
함께 일을 할 수 있는 직무 역량과 가치를 보유하고 있는가? 조직에 함께 있어야 할 사람이 누구이며 떠나야 할 사람이 누구인가를 면담을 통해 빨리 파악해야 한다.
해야할 방향과 목표, 중점과제를 마련했으면 함께 할 직원들이 한 마음이 되어 밀고 나가야 성공을 기대할 수 있다. 역량이 되지 않거나, 생각하는 바가 다르면 곤란하다.
자신이 이끌어가야 할 목표와 과제에 맞지 않는 직원은 조기에 경영층과 협의하여 교체해야 한다. 함께 하는 사람들이 각자 직무 역량이 뛰어난 직원으로만 구성되었다고 해도 성과가 창출되지 않는 경우가 많다. 팀워크가 형성되어야 한다.
이러한 팀워크는 지향하는 바가 같고, 자신의 역할을 다하는 것은 기본이며 협력을 해야 한다는 생각이 있어야 한다. 조직장을 중심으로 한 마음이 되어야 한다.
중기 전략과 과제를 만들어 공감대를 조성하는 일이 셋팅된 조직에 추진되어야 한다.

조직원 분석 시 고려해야 할 점
채용을 할 때, 의심 되는 지원자는 합격시키지 말고, 일단 채용했으면 의심하지 말라고 한다.
외부 영입된 조직장과 구성원의 관계도 마찬가지이다. 대부분 직장에서는 조직과 구성원이 셋팅된 상태에서 외부 조직장을 영입한다. 외부 영입된 조직장 입장에서는 기존 조직이 해야 할 일을 당연히 해야 하고, 직원도 자신이 선택할 수 있는 상황이 아니다.
셋팅되어 있는 조직과 직원들의 현상을 분석하고, 자신이 바꿔야 할 점을 찾아야 한다.
원인과 개선 포인트를 찾았다 해도 일을 추진하는 것보다 어려운 것은 구성원이다.
자신이 생각하는 바를 달성하기에는 직무 역량이 부족하거나, 자신과 생각하는 바가 다른 구성원을 이끌고 가야만 하는 경우가 많다. 이를 조정하지 않고 진행했을 때, 성과를 내기는 매우 어렵다.

조직장이 되었을 때 가장 먼저 해야 할 일은 이 조직이 어떤 모습이 되어야 하며, 이를 위한 목표와 중점과제를 정하는 일이다. 조직장이 혼자 정할 수도 있지만, 구성원과 함께 이를 정할 수 있다. 중요한 것은 이것을 지금 있는 구성원이 해낼 수 있느냐이다.
해낼 수 없다면 회사 내 외부에서 영입을 해야 한다. 실행 과제와 결과물이 분명해야 한다.
현재 있는 직원들과 해야 할 실행 과제를 중심으로 개별 면담을 통해 직무역량 수준과 가치관을 점검해야 한다. 직무 역량이 현저히 떨어지는 직원은 곤란하다.
열정이 있어 지도하면 충분히 따라갈 수 있는 직원이라면 함께 갈 수 있다.
반면, 직무 역량은 뛰어나지만, 열정이 없고 협업이 안되며 이기를 추구하는 직원은 빠른 시기에 원하는 조직으로 보내는 것이 좋다. 문제는 새 조직장이 되어 내, 외부에서 인재를 데려오기 매우 어렵다는 점이다. 기존 조직장이 우수한 인재를 보내줄 가능성은 매우 낮다.
새 조직장으로 우수 인재를 조직에 합류시키기 위해서는 경영층을 설득해야 한다.
회사와 경영층의 성과에 초점을 정하고, 실행과제와 결과물을 직무 중심으로 세분하여, 이런 성과를 내기 위해 이런 직무 역량을 갖춘 인재가 필요함을 강조해야 한다.
이러한 요구는 시간이 지난 후에는 불가능하다. 내부 임명된 조직장이라면 1개월, 외부 영입된 조직장이라면 3개월 이내 중기 전략과 함께 경영진의 지원을 얻어내야 한다.

절대 혼자 성과를 낼 수 없다.
새 조직장은 구성원 뿐 아니라 직속 상사와의 소통에 많은 시간을 투자해야 한다.
자신이 지향하는 바와 목표, 실행 과제, 결과물에 대한 공감대를 가져가야 한다.
서로의 마음 속에 간직되어 있을 때, 조직의 팀워크는 강화되며, 성과는 날 수밖에 없다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com

▶ 클래식과 미술의 모든 것 '아르떼'에서 확인하세요
▶ 한국경제신문과 WSJ, 모바일한경으로 보세요