[매경경영지원본부 칼럼] 업적도 중요하지만, 육성도 중요하다.

성과 관리와 평가

현업 팀장에게 ‘평가의 공정성, 객관성, 투명성을 높이기 위해 매 주 팀원들과 면담하고 그 결과를 인사팀에 제출하라’고 업무 연락을 보내면 어떤 결과가 예상될까? 모르긴 해도 팀장들이 평가와 면담 때문에 일 못하겠다는 불평을 쏟아낼 것이다.

평가에 대한 임직원의 불만의 소리는 높다. 대부분 조직장이라면 ‘다들 열심히 했는데 누구는 높은 등급, 누구는 낮은 등급을 줘야 하는 것이 힘들다’ 라며 평가에 대해 부정적으로 이야기한다. 반면 팀원들은 자신은 잘하고 있고 높은 등급을 받기를 희망한다. 기대 수준은 높은데, 결과가 낮으면 실망과 불만이 쌓이게 된다. 구성원들은 ‘성과와 역량이 아닌 상사와의 관계가 모든 것을 결정한다’고 말한다. 평가를 위한 평가를 하기 때문이다.

성과관리는 목표, 과정 관리, 평가로 구성되어 있다. 목표는 목표의 수립과 조정이다. 누가, 언제, 무슨 내용으로 어떤 방식으로 목표를 수립하고 조정하느냐는 회사와 조직장별로 다르다. 하지만, 목표가 중요하지 않다고 말하는 조직장은 없다. 과정 관리는 발표, 점검, 피드백 면담으로 이루어진다. 어느 주기로, 어떤 내용을, 어떻게 발표하고 면담하고 목표에 대한 관리를 하느냐가 중요하다. 직무가 고정되어 있는 선진국에 비해 우리나라는 업무 분장과 목표 이외의 일을 수시로 지시한다. 이것을 목표에 반영하고 과정관리하는 것은 매우 중요하다. 마지막이 평가이다. 명확한 목표, 목표에 대한 발표, 점검, 피드백 면담을 통한 과정 관리가 정기적이고 지속적으로 이루어지면 기록에 의한 평가가 이루어지고 구성원의 불만은 현저하게 감소될 것이다. 인사팀에서 현장 팀장에게 업무 연락으로 ‘성과관리를 잘하기 위해 매주 팀원들을 면담하라’고 하면 평가를 잘하기 보다는 인정하고 실행할 것이다. 성과관리는 조직장 뿐 아니라 구성원 모두의 역할이고, 당연히 해야 할 일이라고 생각하기 때문이다.

성과 관리는 업무 성과만이 아니다.

조직장들에게 “성과관리 왜 하는가?’ 질문하면 무슨 답변을 할까? 대부분 성과 창출이라고 한다. 조직장의 머리 속에는 성과 관리는 성과 창출이라는 생각이 가득하다. 물론 성과 창출을 해야만 한다. 회사가 지속 성장하기 위해 성과는 기본 중 기본이다. 하지만, 호수에 물을 붓지 않고 계속 물을 퍼내면 어떻게 되겠는가? 회사가 성장하기 위해서는 조직과 구성원의 역량 향상이 중요하다. 성과 향상은 업적 평가를 통해 점검하고, 달성하기 위한 많은 노력을 한다. 먼저 목표를 수립한다. 팀장은 팀원의 목표를 점검하고 협의하며 승인한다. 매년 사업 계획을 통해 조직의 목표를 정한다. 주 단위로 주간 업무 계획과 실적으로 성과를 점검하고 이행 여부를 살핀다. 조직은 월별 또는 분기별 목표 대비 실행에 따른 보고를 한다. 팀원에 까지 팀장의 업무 목표 달성 면담을 실시한다. 평가는 가능한 실적 중심으로 하려고 한다.

성과 창출 못지 않게 중요한 조직과 구성원 육성을 위해서는 역량 평가를 실시한다. 하지만, 역량평가는 업적 평가에서 하고 있는 많은 것들을 실시하지 않는다. 우선 조직과 구성원의 역량 목표가 없다. 팀원의 경우, 팀장을 통해 올해 이런 면을 더 신경 쓰라는 수준의 말을 들을 뿐이다. 조직 역량 목표는 대부분 회사에서 찾을 수 없다. 조직장이라면 조직을 성장, 확대시키는 것이 기본 역할이지만, 조직 육성을 위한 목표는 찾을 수 없다. 아니 조직 육성이라는 생각 자체가 없다. 개인도 마찬가지이다. 역량 목표가 없으니, 실행을 통한 점검이나 기록 관리를 하지 않는다. 해야 할 내용, 수준, 기준이 없으니 어느 정도 어떻게 해야 하는가는 전적으로 본인 몫이다. 깨어 독하게 자기계발을 하는 팀원도 있지만, 대부분 일을 하는 것에 국한한다. 정체되지 않고 성장해야 한다는 생각은 있지만, 여러 이유로 실행되지 않는다. 목표가 없으니 달성율과 구체적 결과물이 없다. 측정할 지표도 없다. 그냥 1년동안 지켜본 추억으로 평가를 한다. 이렇게 평가한 결과는 대부분 업적 평가와 비례한다. 업적이 높으니 역량도 높다고 생각한다. 팀원 입장에서는 역량 평가 결과를 신뢰하지 않는다. 결국 상사와의 관계가 역량 평가 전부를 좌우한다고 생각한다. 이러한 과정이 지속되면 조직과 구성원의 역량은 갈수록 약해지게 된다. 뛰어난 구성원은 또 다른 기회를 찾아 회사를 떠난다. 회사 내 활력이 떨어지는 직접적 요인이기도 하다.

어떻게 육성할 것인가?

팀장이나 임원 강의 시, “육성의 대상 1순위는 무엇이냐?”고 질문한다. 대부분 팀원이라고 한다. 조금 더 현명한 조직장은 자기 자리에 앉을 후계자라고 한다. 후계자의 조기 선발과 체계적이고 지속적 육성은 매우 중요한다. 이 보다 조직장이 더 관심을 두고 열정을 다해 육성해야 할 대상은 바로 조직이다. 조직 학습이 이루어지도록 해야 한다. 조직 학습을 통해 조직이 확대되어야 한다. 팀은 실, 실은 본부, 본부는 회사가 되어야 한다.

조직장에게 “육성의 대상이 사람이라면, 어떻게 육성해야 하는가” 묻는다. 이 또한 조직장이 역점을 두어야 할 점이다. 많은 조직장은 교육이라고 한다. 직무 역량은 7:2:1의 법칙이 있다. 1이 교육이고, 7을 차지하는 것은 바로 ‘직무를 통한 육성’이다. 현장에서 자신의 일을 통해 고민하고 개선하거나 배우고 가르치며 자격을 취득해야 한다. 일을 통한 개선이 현장에서 자발적이고 주도적으로 이루어져야 한다.

조직장이 육성 목표를 정하고 솔선수범해야 한다. 조직장이 정해야 하는 역량 목표는 2가지이다. 하나는 팀의 육성이다. 그라운드 룰을 정하고, 자체 문제를 파악하고 해결하는 학습이 이루어지도록 해야 한다. 조직학습이 주도적 자율적으로 이루어진 팀은 강할 수밖에 없다. 다른 하나는 자신의 육성 목표이다. 매년 역량 목표를 설정하고 팀원들과 공유하며, 월 단위로 자신이 각 역량의 실행 과제별 어떤 결과물을 창출했는가 발표하고 상사에게 보고해야 한다.

조직장은 모범을 보이는 사람이다. 조직과 구성원, 본인의 육성 목표를 정하고 공유해야 한다. 매월 조직과 자신의 역량 목표별 실행과 계획을 팀원과 상사에게 발표해야 한다. 결과물 중심으로 매달 점검하고 항상 정체되지 않고 성장하고 있으며, 이러한 역량이 성과 창출에 기여한다고 확신해야 한다. 그리고 조직과 구성원의 역량 목표, 실행의 결과와 계획, 피드백을 통해 이끌어야 한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]