[매경경영지원본부 칼럼] 본부장 밑에 팀장이 필요한가?

정양범 매경비즈 기자(jung.oungbum@mkinternet.com) 입력 2023. 5. 30. 09:18
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30명 조직에 3명의 본부장과 3명의 팀장

주방용품 전문 판매 회사인 A사는 생산은 전부 해외에 OEM형식으로 발주한다. A사는 영업본부, R&D본부, 경영관리본부가 있다. 영업본부는 해외에서 생산된 제품을 받아 해외와 국내에 판매한다. 이 본부의 팀은 당연히 국내와 해외로 나누어져 있어야 한다. 팀원은 해외파트와 국내파트로 구분되어 있지만, 팀장은 영업팀장 1명이다. R&D본부도 주방용품에 따라 연구 영역이 달라져야 하는데, 연구원은 제품 담당으로 구분되어 있지만, 연구팀장은 1명이다. 경영관리본부는 기획, 재무, 인사, 구매, 총무, 홍보 업무를 수행하고 있는데 팀장은 관리 팀장 1명이다. 3명의 본부장과 3명의 팀장이 있고 팀원은 3명에서 15명으로 본부별 차이가 있었다

CEO의 요청으로 회사 진단을 실시하였다. 진단 결과 다음과 같은 문제점이 있었다.

1. 누구를 위한 회사인가? 하는 생각임 (회사를 살리고 싶은 건 맞나?)

2. 업무 정체성의 혼란 (근로계약상의 업무범위를 벗어난 근로에 따른, 업무 증가 부담과 스트레스 발생, 회사 업무 규정 및 법규에 위반하는 업무 지시)

3. 부서 업무 능력 저하 (본인 업무에 대한 능력 부족에 따른 리스크를 타 부서(파트)에 넘김으로 인한 부서간 갈등 발생, 개인 능력 개발은 하지 않고 상사에 기대려고 하는 이기심이 가득함.

4. 업무의 과중 (퇴사 인원에 따른 인원부족 현상에 대한 해결 불가.)

5. 회사의 불안정한 미래, 불확실성.

6. 인재의 부재, 비효율적인 업무 배치 및 인원 관리

7. 팀장들의 자격 결여, 긴박성 결여, 통솔력 결여

8. 기존 업무 진행 + 새로운 업무가 생김에 따른 두려움, 업무 과부화

9. 신규 업무에 대한 개선 불가.

10. 신규사업/ 매출 증대에 대한 기대만 있을 뿐, 실제 실행할 수 있는 인력이 없음

11. 해외 출장에 대한 거부감 (출장비, 건강 및 가족과 떨어져 생활 하는 스트레스)

12. 회사에 미래 비전에 대한 정확한 내용이 없음

13. 텃세, 고인물 (새로운 변화에 대한 적응의 어려움)

14. 신규시장 개척, 향후 매출이 될 수 있는 ITEM부족, 나름 노력하고 있으나 지지부진한 상황.

15. 팀장에게 보고했으나, 본부장이 반대, 팀장과 본부장 소통의 어려움

이중 가장 많은 불만은 팀장과 본부장이 3m 정도 떨어져 있는데, 팀장에게 보고한 내용을 본부장에게 또 보고해야 해야 하며, 팀장이 아니라고 했는데 본부장이 가져오라고 하고, 팀장이 승인한 것을 본부장이 반대하는 소통 이슈가 가장 많았다.

어떻게 해결할 것인가?

관리자는 관리자의 역할, 경영자는 경영자의 역할이 있다. 경영자는 사업과 연계하여 바람직한 모습, 방향, 중점과제를 만들어내고 실천하게 해야 한다. 회사 전체를 보고 전략적 의사결정을 해야 한다. 조직과 관리자의 성장을 위해 일 중심의 경쟁력을 강화시켜야 한다. 조직을 활성화하고 조직과 직원들의 회사, 직무, 사람에 대한 충성심을 높여 주며, 외부 이해자 집단에 대해 회사 이미지를 증진시키는 활동을 해야 한다. 경영자가 실무 프로세스 중심의 과제에 대한 의사결정에 열중하거나, 핵심 숫자가 아닌 참고용 자료, 문장의 잘못, 단어의 오탈자를 가지고 보고서를 판단하면 곤란하다. 자신이 속한 조직의 이익을 위해 목소리를 높이고, 전사적 관점에서 조직, 사람, 제품, 경영시스템, 제도를 보지 못하면 회사는 힘들게 될 수밖에 없다.

경영을 함에 있어 ‘관리의 폭’이 있다. 관리의 대상, 일의 수준에 따라 다르겠지만, 일반적으로 7~15명이 적정하다고 한다. 성서나 병법서를 보면, 10명을 기준으로 조직을 가져갔다. 십인장, 백인장, 천인장과 같은 개념이다. 상위자가 담당해야 할 하위자의 숫자가 1명인 경우는 3명 이하의 중소기업뿐이다. 직책 개념이 CEO- 본부장- 팀장- 팀원으로 되어 있다면, CEO 1명, 본부장 3명이라면 팀장과 팀원은 몇 명이 되는 것이 바람직할까? 본부장 1명에 최소 2명 이상의 팀장이 되어야 한다. 1명의 팀장에게는 적어도 3명의 팀원이 있어야 하지 않을까? 만약 사업과 제품이나 서비스의 종류가 다양하고 관할하는 지역이 넓지만, 인원이 적다면, 적은 인원이 담당하는 일에 부담을 주어서는 안된다. 상사는 방향과 의사결정을 해주는 역할도 중요하지만, 지원하고 실행하여 성과를 창출하게 하는 역할도 중요하다. 30명의 조직에 3명의 본부장과 3명의 팀장은 전형적인 옥상옥이 아닐까?

본부장이 담당하는 사업의 영역이 넓고 인원이 관리 범위를 넘어설 때에는 중간 관리자로서 팀장의 역할은 반드시 필요하다. 하지만, 사업 영역과 관리 인원이 관리 범위 안에 있다면 본부장과 팀장의 직책 구분을 하는 것은 조직의 의사결정 속도를 늦추고 갈등을 조장할 뿐이다. 담당하는 역할과 직무를 분석하여 본부 조직으로 가져가거나 팀 조직으로 가져가는 것이 옳다. 예를 들어 영업, R&D, 경영관리 본부에 30명이라면, CEO 밑에 영업 본부와 경영본부를 놓고 R&D본부를 경영본부 밑의 팀 조직으로 두는 것도 한 방법이다. 다른 방법으로는 영업본부, R&D본부를 그대로 가져가되, 경영관리본부는 경영관리팀으로 하고 CEO직속으로 가져가는 것도 한 방법이다.

상명하복의 위계가 강조되는 조직도 있지만, 민간 기업에서 위계가 강조되는 기능식 조직은 더 이상 성장하기 어렵다. 주어진 목표와 직무에 따라 뭉쳤다가 달성되면 분리되며 소규모 인원인 유기적 조직으로 나아가야 한다. 과거, 실행과 위기 시 응집력은 현재 언제 어디서나 모든 조직과 구성원이 할 수 있도록 경영시스템을 가져가야 한다. 조직 형태가 어느 때에는 방향과 전략을 이끌게 된다. 옥상옥 구조하에서의 방향과 전략이 높은 수준의 실행과 성과를 담보하지 못한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]

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