[매경경영지원본부 칼럼] 인재육성은 CEO의 품격과 비례한다.

최악의 CEO

인재육성은 조직과 구성원의 성장과 성과 창출을 위한 투자이다. 하지만, 많은 경영자는 인재육성은 비용이며 임직원에게 시혜성으로 행하는 행사라고 생각하는 경영자도 많다. 이런 회사의 교육은 무엇인가 문제가 있는 상황이나 사람에 대한 훈계 차원이다. CEO가 출근하거나 회사 근무 시, 직원이 자신을 보고 인사하지 않았다는 이유로 직원들 직장예절 교육시키는 것과 같다. 생산 현장에서 품질 불량이 많이 발생한다고 품질교육하면 갑자기 불량이 개선되겠는가? 현장에서 불량을 일으키는 근본 원인을 찾아 개선 해야지, 작업하는 직원들을 모아 질책하듯 교육한다고 개선이 될 가능성은 없다.

교육을 만병통치약으로 생각하는 경영자도 많다. 무엇인가 풀리지 않거나, 조직과 직원들이 열정이나 활력이 없으면 교육시키라고 한다. 교육을 하면 모든 문제가 해결이 된다고 생각하지는 않을 것이다. 뭔가 돌파구를 찾고 위안을 얻고 싶은 마음이 있을 것이다. 하지만, 작업 현장을 벗어나 원하지 않는 주제와 내용에 대해 일정 장소에 앉아 누군가의 설명을 듣는 것은 고역이다. 회사도 이러한 집합교육은 엄청난 간접 비용이 발생한다. 회사 회의실에 직원을 대상으로 내부직원이 강의 또는 설명을 했다면 비용은 거의 발생하지 않았다고 생각하는 경영자는 없다. 문제는 알면서도 성과없는 교육을 실시한다. 알면서도 가치가 낮은 효과 없는 일을 하는 최악의 상황이다.

인재육성은 CEO의 품격과 비례한다.

우리가 인재육성을 하는 목적은 일에 대한 전문성 강화를 통한 전문가 육성, 올바른 가치관을 바탕으로 리더십을 배양하여 존경받는 경영자 육성이다. 결국은 성과창출이지만, 조직과 임직원의 역량 향상을 통한 회사의 지속 성장에 있다.

조직과 임직원의 성장과 성과를 이끄는 원동력은 그 회사의 CEO의 그릇 크기에 달려 있다.

CEO가 인재육성에 대한 어떤 철학과 수준을 생각하고 있는가에 따라 그 성장과 성과는 결정된다. CEO가 길고 멀리보며 높은 수준의 그릇이라면, 조직과 임직원에 대한 요구내용이나 수준은 그렇지 않은 CEO에 비해 확연하게 차이를 보일 것이다.

CEO가 인재육성을 바라보는 4단계의 수준이 있다.

1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성이 시혜성으로 보여주기식이다. 회사가 인재육성을 하고 있다는 것을 보여 주고, 이렇게 노력하고 있으니 불만 갖지 말라고 한다. CEO가 생각하는 임직원은 그냥 근면 성실하게 자신의 역할만 잘해주면 된다는 정도이다.

2단계는 조직과 구성원의 역량 향상을 통한 성장이다. 인재육성이 조직과 임직원의 역량 향상에 직접적인 영향을 주어 성장하도록 한다. 이를 위해서 가장 먼저 하는 일은 조직과 직무를 분류하여 3 또는 4 정도의 레벨을 나눈다. 각 조직과 임직원이 어느 레벨인가를 평가하고, 한 단계 위 레벨을 향해 맞춤형 교육을 실시한다.

3단계는 성과 창출이다. 조직과 구성원의 육성이 성과로 이어져야 한다는 생각이다. 육성 후 만족도와 이해도 측정이 아닌 현업에 얼마나 기여 했는가를 측정한다. 처음부터 현장의 문제를 가져와 토론하고 해결책을 마련한다. 일을 통한 육성이 기반이며, 육성의 결과는 현장의 문제 해결 또는 바람직한 모습과 방법을 찾아 매진하게 한다. 조직과 직원 육성을 통해 방향을 세우고 전략과 방안을 찾아 성과로 이어지도록 한다. 상황에 대한 대처도 포함되지만, 이 단계에서는 선제적 조치를 보다 강조한다.

4단계는 조직과 임직원의 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 변화 혁신을 이끄는 것이다. 변화의 흐름과 트렌드를 읽고 선제적 조치를 하는 것도 중요하지만, 이 단계에서는 변화의 방향이나 일의 프로세스를 근본적으로 바꾸기도 한다. 1등의 DNA를 갖고 앞에 서서 이끄는 선도 기업의 모습을 보인다.

CEO가 어느 단계에서 인재육성을 보는가에 따라 당연히 요구내용과 수준은 판이할 수밖에 없다. 사실 조직과 임직원 육성은 CEO의 중요한 역할 중 하나이다. CEO에게 사업의 성장과 이익 창출은 무엇보다 중요한 과제이다. 이를 가능하게 하는 것이 육성이다. 호수의 물을 퍼 쓰면 언젠가는 고갈되게 된다. 마르지 않는 강이나 바다가 되도록 강한 조직과 임직원을 만드는 것이 육성이다. 이런 중요한 역할을 인재육성부서에 맡기고, 자신은 나 몰라라 하며 단기 이익만 추구하는 CEO의 회사 미래는 어떻게 되겠는가?

CEO가 중점을 두어야 할 육성의 대상은 임직원도 중요하지만, 조직이다. 조직에 대한 육성을 강화해야 한다. 그 방법으로 교육 중요하다. 더 중요한 것은 일을 통한 육성이다. 회사는 친목 단체가 아니다. 사업에 기반한 전략과 연계하여 조직과 임직원의 성장이 이루어져야 한다. 인재육성도 철저하게 성과 중심으로 가야 한다. 현재의 문제해결도 중요하지만, 길고 멀리 보며 미래 경쟁력 차원의 선제적 조치가 이루어져야 한다. CEO의 품격이다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]