[스케일업] 누비랩 [2] “우리의 조직문화는 성장하기 위한 좋은 습관입니다”

[스케일업 x SBA] 스케일업팀이 서울산업진흥원(SBA)과 함께 ‘2022년 하반기 스케일업 프로그램’을 진행합니다. 스케일업팀은 이번 프로그램에 참여하는 각각의 스타트업이 현재 진행하고 있는 사업 전반에 대해 소개하고, 다음 단계로 나아가기 위해 도전하고 있는 문제를 해결할 수 있도록 각자의 전문 영역에서 활동하는 여러 전문가를 연결해 도움을 드리고자 합니다

[IT동아 권명관 기자] 지난 2018년 11월 설립한 누비랩(Nuvilab)은 빅데이터와 인공지능 기술을 활용해 버려지는 음식물을 줄여, 지구온난화 문제와 개인 식습관 불균형 문제를 해결하고자 노력하는 스타트업입니다. 아침, 점심, 저녁, 사람이 하루에 먹는 식사 전후의 음식 사진을 촬영하고 이를 분석해, 먹은 음식과 남긴 음식의 종류와 양을 파악하는 데서 시작하죠. 이러한 데이터를 통해 음식물 쓰레기를 줄이고 식자재 비용을 효율화하기 위한 솔루션을 개발하고 있습니다.

1차적인 목표는 음식의 생산과 소비, 폐기에 이르는 전 과정에 데이터 분석을 도입하고, 단계별로 낭비되는 식자재를 줄이는 것에 있습니다. 국방부, 교육청, 서울시청, 대기업 등과 협업하며 데이터를 쌓고 있죠. 현재까지 쌓은 데이터는 약 400만 개 이상이며, 하루 평균 1만 5,000개의 데이터를 축적하고 있는데요. 축적하는 데이터를 통해 정확도와 분석 정밀도는 계속 높이고 있습니다.

누비랩 인공지능 푸드 스캐너를 통해 급식 식사량을 측정하는 모습, 출처: 누비랩 블로그

이러한 노력을 바탕으로 누비랩은 지난 2022년 10월 시리즈 A 투자를 유치했습니다. 이를 통해 누적 투자 유치한 자금은 약 100억 원 규모에 육박하죠. ‘데이터로 세상을 바꿀 수 있다’는 목표 아래 처음 2명으로 시작했던 전체 직원 수는 어느새 50명 이상 모였습니다. 인공지능과 빅데이터로 버려지는 음식물을 줄여 지구온난화 문제와 개인의 식습관 불균형 문제를 해결하기 위해 정진하고 있죠.

지난 2022년 10월 시리즈A 투자 유치 당시 누비랩 직원들, 출처: IT동아

누비랩이 추구하는 목표에 함께하는 직원은 빠르게 늘어났습니다. 대규모 투자 유치 후 기술력 강화, 서비스 고도화, 사업 확대 등을 위해 능력 있는 인재를 찾는 다른 테크 스타트업과 같은 상황인데요. 하지만, 양적인 인재 채용이 무조건 좋은 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 사람마다 다른 가치관, 생각, 습관 등을 조화롭게 만들어야 하죠. 기존 대기업, 새롭게 성장을 준비하는 스타트업 등이 ‘조직문화’를 강조하기 이유입니다.

누비랩도 마찬가지입니다. 다음 단계 도약을 위한 내실 강화를 위해 조직문화를 개선하고 있습니다. 같은 목표를 향해 최적의 효율을 낼 수 있기 위함인데요. 이에 스케일업팀은 누비랩 컬쳐앤그로쓰(Culture & Growth)팀의 김예슬 매니저를 만나 이야기를 나눴습니다.

김예슬 매니저는 “누비랩의 문화를 만들기 위해 노력하고 있습니다. 정확히는 ‘누비랩만의 문화’인데요. 제일 중요합니다. 누비랩은 기술을 통해 기존에 없던 가치를 창출하는 테크 스타트업입니다. 때문에 시장의 흐름을 빠르게 읽어야 하고, 여기에 맞춰 대응해야 하죠. 잘 맞춰진 톱니바퀴처럼 구성원 모두가 대응할 수 있어야 합니다. 이를 지원하고, 하나의 틀로 완성하기 위해 노력하고 있습니다”라고 인사를 대신했습니다.

아래 기사는 스케일업팀과 누비랩 컬쳐&그로쓰팀의 김예슬 매니저가 나눈 대화를 정리한 내용입니다.

누비랩의 조직문화는 ‘잘 일하기 위한 습관’입니다

스케일업팀: Culture & Growth… 직역하자면, 문화와 성장이다. 많은 스타트업을 만나봤지만, 상당히 독특한 팀명이다. 뭔가 의미가 있을 것 같다. 기존 기업의 인사관리, 조직관리, HR과 같은 전반적인 일을 담당하는 것인가.

김예슬 매니저(이하 김 매니저): 하하. 음… 이렇게 말하고 싶다. 일반적인 기업의 인사팀, 그러니까 HR 조직과는 다르다. 우리는 스스로 이렇게 말한다. ‘누비랩만의 문화를 만들어 가는 팀’이다. 현재 누비랩 내부에서 가장 집중하고 있는 부분이다.

(누비랩만의 문화가 무엇인지 자세한 설명을 부탁하자)

같은 질문을 참 많이 받는다. 우리 스스로도 고민하는 영역이고, 이를 공유하기 위해 누비랩 구성원들도 모여서 서로 의견을 많이 주고받는다. 가장 근접한 단어는 조직문화다. 조직문화란, 조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치를 의미한다(네이버 백과사전). 회사 구성원이 정한 사내 규정, 정책, 목표, 성장 방향 등을 모두 아우른다. 정리하자면, 누비랩이 원하는 가치를 달성하기 위해 우리 스스로 정한 문화를 만들어 가야 한다는 뜻이다.

다소 어렵게 들릴 수 있다. 이를 설명하기 위해 누비랩 설립부터 지금까지 우리 스스로도 계속 고민하고, 토론하며, 토대를 만들고 있다. 예를 들어보자. 10년, 20년 이상 계속 사업을 지속한 기업은 그간의 경험을 바탕으로 만든 지켜야 할 규칙이 있다. 지각을 하면 안 된다거나, 연차는 얼마나 제공한다거나, 인사평가를 어떻게 한다거나 한다는 등의 규칙 말이다. 하지만, 스타트업은 이제 시작하는 기업이다. 문제를 해결하거나, 새로운 가치를 만들기 위해 새롭게 시작하는 기업이다. 때문에 전통적인 기업의 조직문화와는 다를 수밖에 없다.

우리는 이렇게 정리한다. 누비랩의 조직문화는 ‘성장하기 위해서 가져야 하는 좋은 습관’이라고 설명한다. 다만, 습관이라는 것은 매우 많은 것을 포함한다. 미팅할 때 어떻게 해야 하는지, 업무 공유를 어떻게 해야 하는지, 서로 다른 A팀과 B팀이 협업할 때 어떻게 해야 하는지, 1년 동안 노력한 구성원의 성과를 어떻게 평가해야 하는지 등… 매우 포괄적인 영역을 다룬다. 정리하자면, 누비랩이 성장하기 위해 갖춰야 하는 습관을 만들어 가는 조직이 컬쳐&그로쓰팀이다.

스케일업팀: 어… 그러니까, 직원을 위한 복지를 제공하는 팀인가?

김 매니저: 하하. 아니다. 단순하게 복지 정책을 결정하고 만드는 조직이 아니다. 직원에게 회사는 무엇일까? 단순하게 생각하면, 일하러 오는 곳이다. 그럼 회사는 직원에게 무엇을 바랄까? 잘 일하기를 바란다. 이렇게 이해했으면 좋겠다. 누비랩의 컬쳐앤그로쓰팀은 직원이 회사에서 일을 잘 할 수 있도록 고민하고, 준비하는 팀이라고 말이다.

(‘그럼 직원에게 원하는 습관을 만드는 것인가?’라는 질문에)

아니다. 일방적으로 직원에게 통보하는 습관을 지향하지 않는다. 오히려 극단적으로 지양한다. 만약 규정을 세우고 직원이 따르기만을 바란다면, 그저 규정을 만들고 공표하면 끝난다. 그리고 규정을 지키면 +, 못 지키면 -로 평가하면 끝난다. 하지만, 그래서는 기존 방식과 다를 게 없다. 전통적인, 기존 기업 방식이다.

스타트업은 달라야 한다. 그저 기존의 것을 답습하는 것으로는 부족하다. 좋지 않은 조직문화는 직원들의 잦은 이직으로 이어지고, 불필요한 비용을 지출하게 만든다. 단 1명의 직원을 고용하기 위해 수백 번의 면접과 수십 번의 인터뷰를 진행한다면, 주어진 시간이 촉박하고 인력이 협소한 스타트업에게 쓸데없는 시간과 비용을 낭비하게 만든다. 그리고 우리 누비랩은, 스타트업이다.

모두가 동등한 입장에서 자연스럽게 의견을 주고 받는 누비랩 직원들, 출처: 누비랩

그래서 누비랩은 (회사가 직원에게) 일방적으로 규정을, 메시지를 전달하지 않는다. 매우 촘촘하고 디테일한 업무 지시 사항은 오히려 업무 효율을 떨어뜨린다. 과거 아주 세세한 부분까지 체크했지만, 잘되지 않았던 경험도 있고(웃음). 그래서 지향하는 바는 ‘수평 협업 혁신’이다. 무조건 이걸 따라라라고 말하면 충돌만 발생한다. 경험을 통해 체감했다.

‘우리가 왜 이런 습관을 만들어야 하는지’ 공감하고 소통하는 것부터 필요하다.

잘 일하기 위한 습관, 그래서 중요한 것은 소통입니다

스케일업: …어렵다. 어려운 과정이다. 왜를 설명하고, 공감을 이끌어 내고, 서로의 의견을 맞춰 나가는 것을 추구한다는 것 아닌가. 서로의 생각을 토대부터 하나로 맞춰간다는 것은 많은 시간이 필요할 텐데.

김 매니저: 맞다. 예를 들어보자. ‘출근 시간에 지각하지 말자’라는 규정이 있다고 가정하자. 과거에는 그냥 지켜야 하는, 변하지 않는 규정이었다. 하지만, 우리는 다시 한번 반문한다. ‘왜 지각하면 안 되지?’라고. 출근 시간을 지켜야 하는 이유, 지각하면 안 되는 이유부터 고민한다. 그리고 결정한다. 단순히 규정을 만들어 직원을 귀찮게 하려는 것이 아니다. 일을 잘하기 위해서 공동의 습관을 처음부터 만들어 가는 것을 지향한다.

다 같이 모여서 논의하기도 하고, 불합리하다고 느껴지는 규정은 기탄없이 토론한다. 사람마다 생각하는 것은 다르고, 기준 역시 다를 수밖에 없다. 누군가는 밤에 작업하는 것을 더 효율적이라고 생각한다. 그럼 그 이유에 대해서 서로 공유한다. 그렇게 우리만의, 누비랩만의 습관을 만들어 간다. 그게 누비랩의 조직문화다.

스케일업팀: 가장 이상향에 가까운 이야기다. 하지만, 물리적인 시간과 비용 사이에서 과감한 선택이 오히려 효율적일 수도 있다고 생각하는데.

김 매니저: 공감한다. 스타트업은 빠르게 시도하고, 빠르게 실패하고, 빠르게 개선해야 한다. 시장의 흐름을 계속 주시하고, 재빠르게 대응해야 한다. 그래서 조직문화를, 습관을 결정하는 과정에 많은 시간을 투자하기 어려운 것이 현실이다. 내부에서 많은 피드백을 듣는다. 누군가는 “빨리빨리 결정해야 하는데 너무 느린 것 같다”라고 말하고, 누군가는 “너무 빨리 바뀌는 것 아닌가”라고 말한다. 참… 어려운 과정이다(웃음).

하지만, 계속 대화하려고 노력한다. 50명 이상의 누비랩 직원은 서로 다른 입장이다. 하는 일도 다르고, 업무 처리 방식도 다르다. 어떤 업무는 1달 동안 고민하며 도전해야 하고, 어떤 업무는 1시간 만에 결정해서 처리해야 한다. 이를 포괄할 수 있는 습관을 만들기 위해 각각의 직원과 소통한다. 누비랩만의 조직문화를 만들기 위해 지속적으로 수정하는 과정 속에 있다.

누비랩이 참여했던 CES 2023의 성과를 공유하는 모습, 출처: 누비랩

스케일업팀: 중요한 문제다. 맞다. 직원들은 서로 일하는 방식이 다르고, 프로세스가 다르다. 특히, 새로운 기술을 개발하는 테크 스타트업은 개발 조직과 비개발 조직의 직원이 서로 오해를 쌓는 경우가 많다. 누비랩도 많이 겪었을 것 같은데.

김 매니저: 하하. 끊이지 않는다. 기존에 만들었던 습관에 대해서 변화를 요구하는 의견은 매번 등장한다. 최근에는 설이나 추석, 이벤트 등에서 제공하는 선물, 상품 등을 지급하는 방식에 대해서 의견을 조율하는 일이 있었다. 회사 입장에서는 일종의 성과금이다. 때문에 직원에게 성과금을 제공기 위해서 회계 처리 기준을 맞춰야 한다. 이를 확인하고, 결정하기 위해서 세무 법인, 회계 법인, 정부 담당 부서 등과 문제는 없는지 조율해야 한다.

즉, 시간이 필요하다. 이러한 과정이 빠른 개선을 원하는 직원 입장에서는 답답해 보일 수 있다. 이렇게 사소한 규정, 습관만으로도 작은 충돌은 끊임없이 일어난다.

다만, 누비랩은 이러한 의견을 조율하기 위해 계속 소통한다. 작은 오해가 크게 번지지 않도록 노력한다. 왜 결정이 늦어졌는지 대화하고, 더 좋은 방법은 없는지 서로 고민한다. 개발자와 비개발자 사이의 의견 조율도 마찬가지다. 오픈해서 대화한다. 종착점은 ‘어떻게 하면 더 많이 소통할 수 있을까?’로 이어지는 셈이다.

스케일업팀: 아… 이해했다. 서로 오해할 수 있는 부분까지 지속적으로 소통한다는 뜻인가.

김 매니저: 맞다. 사실 효율적인 업무 방식을 위해서는 체계적인 업무 체계, 프로세스를 필요로 한다. 이를 위해 결정 방식과 기준, 규정 등을 기준에 맞춰 경정하면 선택은 더 빠를 수 있다. 하지만, 규정을 만들수록, 프로세스를 만들수록 생각은 유연해지기 어렵다. 기존의 문제를 해결하고, 가치를 혁신하려는 스타트업에게는 아이러니하게도 어울리지 않는다.

잘못된 소통으로 발생한 오해는 큰 차이로 이어질 수 있다, 출처: 셔터스톡

사소한 오해가 충돌로 이어진다. 직원 간의 오해, 직원과 회사 간의 오해는 그렇게 쌓인다. 오해가 쌓이면 더 이상 건드릴 수 없는 상황까지 악화되는 경우도 있다. 이를 방지하기 위한 것이 ‘소통’이다. 기준으로 만들어진 규정, 습관이지만, 그 안에서 자율을 추구해야 한다. 그리고 왜 자율을 추구해야 하는지 서로 대화하고 의견을 조율해야 한다. 아니면 왜 규정을 지켜야 하는지 서로 대화하고 의견을 조율하던가. 그렇게 맞춰가는 것이 누비랩의 조직문화다.

스케일업팀: 누비랩만의 조직문화는 ‘소통’인 것인가.

김 매니저: 많이 노력한다. 전체 직원이 모여 의견을 조율하는 회의, 각 팀별로 모여 의견을 조율하는 회의, 특수하게 조직된 프로젝트팀이 모여 의견을 주고받기도 하고, 필요하다면 직원들이 서로 모여 세미나를 열기도 한다.

사실 누비랩에 합류하기 전에는 다소 딱딱한 규정을 지켜야만 하는 업계에서 일했다. 10년, 20년… 변하지 않은 기준을 그대로 지킬 수 있도록 회사 입장에서 강제하는 쪽에 가까웠다. 만들어진 매뉴얼을 그대로 따르는, 단순한 행정 업무의 반복이었다. 새로운 습관을 만들고, 소통하는 것에서 먼 업계였다고 생각한다(웃음).

스타트업은, 누비랩은 다르다. 직원과 직원이 소통하고, 시니어 매니저가 주니어 매니저와 소통하고, 시니어 개발자가 인턴 개발자와 소통하고, 대표와 직원이 소통한다. 잘 할 수 있는 습관을 찾기 위한 대화다.

요즘 고민하고 있는 것은 ‘목적 중심의 조직으로 변환’하는 것이다. 이는 성과관리와도 연결된다. 단순히 조직별로 결정한 KPI(Key Performance Indicator) 달성은 지양한다. 영업 조직에게 ‘올해 매출은 얼마!’라고 할당하지 않는다. 왜 영업해야 하는지, 왜 개발해야 하는지 등 팀별로, 프로젝트별로 목적을 우선하길 지향한다.

스타트업은 직원 한 명 한 명이 선으로 그어 나누어진 조직에 소속되어 일하지 않는다. 기획자, 개발자(프런트엔드, 백엔드), 디자이너, 아티스트 등이 도전하는 프로젝트에 따라 수시로 모이고 흩어진다. 프로젝트마다 모여서 일하는 기간도 천차만별이다. 일주일 만에 끝날 수도 있고, 1년 이상 이어나갈 수도 있다. 목적 중심의 조직으로 변환은 이를 위한 준비 과정이다.

누비랩의 소통, 사람 냄새나는 조직을 꿈꿉니다

스케일업팀: 동의한다. 특히, 누비랩이 추구하는 가치와도 연결되는 것 같다.

김 매니저: 누비랩은 B2B, B2G를 넘어 B2C 영역에도 도전하기 시작했다. 지금까지 대형 급식 시장에서 남기는 음식물을 줄이기 위해 노력했고, 해당 솔루션을 개발해 정부 기관 및 센터, 기업 등에 솔루션을 제공했다면, 올해는 개인의 건강한 식사 습관을 제공하기 위한 영역으로 확장하기 시작했다. 새로운 영역이다. 때문에 도전해야 하는 프로젝트는 더욱 늘어났고, 이를 위해 소통하기 위한 시도는 기하급수적으로 늘었다. 어떻게 하면 더 잘 소통할 수 있고, 어떻게 하면 더 잘 목표에 도달할 수 있는지 고민해야 한다.

2023년은 기획자, 개발자, 마케터, UI/UX 디자이너, 프로덕트 디자이너 등… 누비랩은 더 많은 인력을 필요로 한다. 현재 50명 규모인데, 내부적으로 70명까지 더 늘어날 것으로 예상한다. 그 안에서 이뤄지는 소통은 더욱 세밀하고 많아질 것으로 예상한다. 전체 회의, 팀 회의를 넘어 프로젝트 단위별로 쪼개인 회의도 늘어나지 않을까. 이를 위한 누비랩만의 습관을 조성하기 위해 노력하고 있다.

스케일업팀: 잘 일하기 위한 습관… 어려운 것 같다.

김 매니저: 맞다. 어렵다(웃음). 그래서 계속 도전하고, 부딪히며, 실패하며, 개선해야 한다. 잦은 회의, 많은 대화로 번거로워질 수 있지만, 그게 더욱 소통의 끈을 묶을 수 있는 기회라고 생각한다. 프로젝트로 묶인 직원이 모여 소통하고 고민해야 새로운 가치, 생각하지 못한 솔루션을 창출할 수 있다. 업무를 어디까지 진행했고, 왜 진행했고, 현재 발견한 문제는 무엇이고, 문제를 어떻게 해결할 것인지 등 일련의 과정을 공유할 수 있어야 한다.

치열한 해커톤이다(웃음). 전 직원이 모이는 자리일 수도 있고, 5명 이하의 소수 프로젝트 직원이 모이는 자리일 수도 있다. 이 모든 과정을 다른 직원, 전 회사 직원이 소통할 수 있는 기반을 만들고 있다.

스케일업팀: 반대로 너무 많은 소통으로 스트레스를 받을 수도 있다고 생각하는데.

김 매니저: 맞다. 내 일이 아니라고, 내 업무가 아니라고 관심 없는 직원도 있을 수 있다. 50명, 올해 목표로 하는 70명 전체가 모이는 자리에서 발표하는 내용에 직접적으로 관여한 직원과 다소 떨어져 있는 직원의 관심도는 다를 수밖에 없다. 하지만, 그래서 소통할 수 기회, 소통할 수 있는 채널과 창구는 더 많고 다양해야 한다. 서로 소통하지 않으면 오해를 풀 수 없다고 생각한다. 생각을 공유하기 위해서는 치열하게 대화부터 해야 한다.

50명으로 직원이 늘어나면서 기존 서울 선릉 사무실에서 삼성 사무실로 옮긴 이유도 소통에 있다. 선릉 사무실은 9층과 10층으로 나뉘어 있었는데, 1층 차이지만 대화하고 의견을 조율하는 데 방해라고 생각했기 때문이다. 회사 입장에서 사무실 비용이 부담일 수 있지만, 그래도 1층에 모두 모여 소통하는 것이 낫다는 판단 아래 움직였다.

서울 삼성역 도보 3분 거리의 사무실 위치, 개인 법인카드를 통한 월 10만 원의 식대 지원, 무제한 제공하는 간식과 커피, 개인 작업용 컴퓨터와 사무공간 지급, 업무용 주변기기 구매 비용 지원, 자유롭게 사용할 수 있는 휴가, 유연 출퇴근제도 운영, 자발적으로 운영되는 다양한 모임 활동 지원, 휴가비 지원, 생일 기념 반차와 상품권 제공, 건강검진 당일 반차 또는 상품권 제공, 명절 선물 지급, 장기근속자 선물 제공, 경조사 지원 제도, 신규 입사자를 위한 웰컴 키트, 신규 입사자를 위한 온 보딩 프로그램 및 랜덤 런치 이벤트 운영, 도서구입비 무제한 지원, 직무 능력 향상을 위한 교육 비용 지원, 팀 빌딩을 위한 문화활동 비용 지원(뮤지컬 관람 등), 건강관리비 지원, 외부 세미나 및 학회 참여 지원, 사내 추천 제도 운영….

누비랩이 제공하는 이 같은 복지 정책과 지원 제도는 그렇게 만들어졌다. 소통의 결과물이다. 아, 작년과 올해, 연말 파티를 진행하며 대표와 임원(C레벨)이 모든 직원에게 손 편지를 썼다. 아마도… 이게 누비랩의 조직문화라고 생각한다(웃음).

김예슬 매니저가 누비랩 대표와 임원으로부터 받은 손 편지, 출처: 누비랩

누비랩의 조직문화는 숫자로 표현할 수 없는, 단순히 수치로 산출할 수 없는 ‘습관’을 만들어 가는 것에 있다. 잘 일할 수 있는 습관을 통해, 데이터를 바탕으로 지구와 인류의 건강을 지키고자 노력하는 누비랩에 많은 관심을 응원을 부탁드린다.

글 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)

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