[Meanwhile] The question is: Who’s next? (KOR)

It is too early to evaluate the achievements of these CEOs, but it is important to have a structure that contemplates which entrepreneurs would take over.

PARK SU-RYONThe author is head of the IT industry news team at the JoongAng Ilbo. It’s the season of promotions. Today, when new faces get the spotlight, a CEO gets more attention by “stepping down.” Cha Suk-yong, vice chairman of LG Household & Health Care, was the longest-serving CEO in Korea. Having led the company since 2005, he is famous for the “Cha Suk-yong magic,” such as sales growth for 62 consecutive quarters and market cap growth of 44 times during his 14.6 years in office. It is difficult to determine whether he achieved such results because he served so long. But the board has no reason not to keep such a CEO.

But Cha is an outlier. Most CEOs in Korea step down only about 20 percent into their terms. According to a corporate analysis company, the average term for CEOs over the past 10 years is only 3.6 years.

How about other countries? According to global consulting firm PwC, about 19 percent of CEOs at the 2,500 global listed companies held their position for more than 10 years. Their average service is 14 years, three times the overall average of five years.

The problem starts here. The CEOs who succeeded the long-term predecessors were often pushed out before completing their terms: 69 percent of the succeeding CEOs dropped the performance level of their company to the bottom 50 percent group from the top 25 percent group.

The sustainability of a company depends on who comes after a successful CEO or founder. What’s important is whether it is possible to continue to produce CEOs like Cha. The role of the incumbent CEO or the board of directors is to lower the failure rate of the successor and create a sustainable growth structure.

After long contemplating who should take over Apple, Steve Jobs brought Tim Cook to his side. Sequoia Capital found a cold-hearted answer and advised Google co-founders to hand over the CEO position to Eric Schmidt. On the other hand, Meta’s founder has been the CEO of the company so far.

Looking at Korean IT giants today, the level of preparedness for the successors can determine the fate of the companies. Nexon Korea, which has produced CEOs from employees twice in a row, and Naver, which has meticulously prepared generational changes with a CEO born in the 1980s, are considered model cases.

It is too early to evaluate the achievements of these CEOs, but it is important to have a structure that contemplates which entrepreneurs would take over. Does the company you work for or invested in have a system to nurture such entrepreneurs? If you look into that, you may see the future of your company five years or ten years from now.

‘차석용 신화’보다 중요한 것박수련 IT 산업부장

인사철이다. 새 얼굴에 스포트라이트가 집중되는 시절에도, ‘물러난다’는 소식으로 더 큰 주목을 받는 CEO가 있다. 국내 ‘최장수 CEO’ 차석용 LG생활건강 부회장이다. 2005년부터 이 회사를 이끈 그는 62분기 연속 매출증가, 시총 44배 성장(재임 14.6년 기준) 등 ‘차석용 매직’으로 유명하다. 그가 장수했기에 이런 성과를 냈는지, 일을 잘했으니 장수한 것인지 ‘닭과 달걀’을 따지긴 어렵다. 어느 쪽이든 이사회로선 이런 CEO를 붙들지 않을 이유가 없다.

하지만 안타깝게도 차석용은 아웃라이어(outlier, 극단적 사례)다. 국내 대부분의 CEO는 그 임기의 20% 정도만에 물러난다. 기업분석업체 CEO스코어가 2020년 사업보고서를 낸 347개 기업의 최근 10년간 대표 재임기간을 따져보니 3.6년에 불과했다.

해외에선 어떨까. 글로벌 컨설팅업체 pwc이 낸 ‘성공하는 CEO 연구’(2019년)에 따르면, 글로벌 2500개 상장사 중 CEO가 10년 이상 자리를 지킨 경우는 약 19%였다. 이들의 재임기간은 평균 14년, 전체평균(5년)의 3배에 가깝다. 여기서도 장기집권 CEO들의 성과가 탁월했다고 한다.

문제는 그 이후부터다. ‘구관이 명관’인 회사의 후임 CEO들은 임기를 못 채우고 밀려 나는 경우가 더 많았다. 후임 CEO의 69%는 전임자 때 상위 25% 안에 들던 기업의 성과수준을 하위 50% 그룹으로 떨어뜨렸다.

그래서 기업의 지속가능성은 성공한 CEO 혹은 창업자 그다음에 달렸다. ‘차석용’ 한 명이 아니라 ‘제2의 차석용’을 계속 배출할 수 있는지가 중요하다. 후임자의 실패확률을 낮추고, 지속성장 구조를 만드는 게 현직 CEO 혹은 이사회의 역할이다. 스타트업이라면 창업자가 해야 할 일이다. 자기가 세운 기업을 성장시킬 ‘기업가’를 찾는 작업만큼 중요한 일이 또 있을까. ‘누구에게 넘겨줄 것인가.’ 이 고민을 오래 한 스티브 잡스는 팀 쿡을 곁에 뒀고, 그 답을 냉정하게 찾은 세쿼이아캐피탈은 구글의 공동창업자들에게 ‘CEO 자리를 에릭 슈미트에게 넘기라’고 조언했다. 반면 창업자가 줄곧 CEO인 메타는 ‘장기 집권 CEO✕창업자’ 리스크에 빠져든 모양새다.

요즘 한국 IT 대기업들을 보면 후임 ‘준비’ 수준이 기업 명운을 가를 수도 있겠다 싶다. 사원 출신 CEO를 2회 연속 배출한 넥슨코리아나 80년대생 CEO로 세대교체를 수년 전부터 치밀하게 준비한 네이버는 그중 모범사례로 꼽힌다. 해당 CEO들의 성취를 평가하긴 이르지만, 어떤 기업가에게 맡길지 고민하는 구조를 갖췄다는 게 중요하다. 지금 당신이 다니는(혹은 투자한) 기업은 그런 기업가를 육성할 구조를 갖추었는가. 따져보면 그 기업의 5년 후, 10년 후가 보일지 모른다.