회사 약점 잡고 사장 협박하는 문제직원..'벼랑 끝 전술'이나 무마 시도는 下策!!

한경 'CHO INSIGHT'
조상욱 변호사의 '인사兵法'
협박하는 문제직원①

X실장은소비재제조판매업을하는중소기업 Y의창업주 A사장을 10년간보좌했다. 사장의 일정관리, 운전등수행, 고객응대가주업무다. X실장은배우자프랜차이즈매장관리로지각이잦아상사인 B상무와갈등이있다가, 급기야 B상무에게계속된근태불량으로징계될수있다는경고를받았다. X실장은인사담당 C전무에면담을요청, “B상무가근거없는경고를남발하며직장내괴롭힘을했다. 조사하고징계해야한다”고주장하는한편 A사장에 대해서도 협박성발언을했다. 구체적으로 “A사장은모범적사업가로존경받지만위선자다”, “A사장가족이운영하는협력업체에낮은가격으로제품을공급했다”, “A사장은스트레스를받으면폭언을하고, 개인용무로심부름을시키고, 약속한상여금을지급하지않았다”고하면서 '합당한조치'가없으면언론에이사실을공개하고형사고발할것이라위협했다. 

위가상사례처럼기업과경영자를상대로약점을잡아민사및형사상조치, 언론공개, 당국고발을위협하는직원을실무상종종볼수있다. 특히 업무기밀접근이가능하거나, 경영진을가까운거리에서보좌하는임원, 운전기사, 수행비서등이관련된경우가많다. 주로 위협포기대가로①계약종료, 승진배제, 급여삭감, 징계같은인사상불이익을면하거나 ②합의금을받으려는부적절한의도가 많다. 

물론처음에는진의가한눈에파악되지않는경우가많다. 예컨대 X실장처럼노골적으로합의금을요구하지않고 '합당한조치' 등애매한표현으로 사측이먼저합의금을제안하도록암시내지유도하는경우가그렇다.

위협이말로그치지않고행동으로옮겨지면, 사측은사안에따라법적책임을지는것은물론 대응과정에서시간과노력이들고 평판이회복불가능하게훼손될수있다. 특히사례상 Y기업처럼소비자를직접상대하는기업, 중소기업으로위협대상인창업주의존도가높은기업에게는위험이더크다. 실행전이라도항상위협을의식하고기업경영을해야하므로경영효율성이저해된다.

그렇다면 X실장에어떻게대응하는 것이 현명할 것일까? Y기업, A사장, 그리고인사담당 C전무마음에즉시떠오르는고민이다. 그런데이고민은아직자연상태의막연한고민이고, 위협초기라는단계적특수성, 문제직원인 X실장에대한최선의예측을전제하고사태해결을위해정교하게설계된 것이 아니어서 적절하게재구성할필요가있다. 먼저 X실장의정신적, 심적상황과준비상태를합리적으로추측해보자.

평소인성이나 행해진맥락이어떻든간에, X실장은충동적으로준비없이협박에나서지는않았을것이다. X실장이합의금을받기위해협박한다고가정하면, X실장에게는형법상공갈죄가성립될수있다.(Y기업측에해악을고지해서의사결정자유를제한하는등으로재물을교부받거나재산상이익을취득하려는행위). 그런데 X실장도 원래충동적성격이거나 A사장과 B상무에감정이상했더라도, 본인행동이불법이고형사책임도부담할수있다는정도는십중팔구사전인식했을가능성이높다. 협박직원처벌에대한뉴스기사, 판결은 '협박직원처벌'이라는 키워드로검색만하면 쉽게 찾을수있다. X실장은본인에초래할위험을모르기때문이아니라, 알고있음에도불구하고협박을한다는것이합리적추측이다. 관련자들약점을속속들이알고있고확보한녹취등을통해입증할수있다는확신, Y기업측이법적책임과운영상어려움을피하려합의금지급에응하리라는판단이배경이다.

이러한 X실장의정신적, 심적상황과준비 상태에대한이해를기본으로삼고, 막위협이행하여진상황을전제해서, 문제해결을위해질문을다시구성해보자. Y기업측은 X 실장의 ‘준비된협박’을마주하여커뮤니케이션초기단계에서어떤조치를경계해야 할까?

사안에따라달라질수있지만, 협박직원과커뮤니케이션초기상황에일반적으로적용할원칙이 있다. Y기업측에가장중요한두가지원칙만이야기하면 ①벼랑끝전술채택 (예컨대 “즉시협박을중단, 포기하라. 그렇지않으면해고하고강요내지공갈로고소한다”), ②비난표적인 A사장이나 B상무가주도하는무마시도(“오래같이한사이로터놓고이야기해보자”)을경계해야한다는것이다.

X실장은 '합당한조치'라했지만 맥락상합의금요구나 B상무퇴사와같은부당한조치를강요하는취지일수있다. 그러나이것은아직추측일뿐인것이중요하다. X실장은본인의 의도관철을위해전술상필요한한도에서고의적으로애매하게불완전한전체그림을제시한정도에불과하다. 아직징계사유나형사상처벌대상인강요, 협박, 공갈을입증하기어렵다. 협력업체거래상부정고발, A사장등의언행비난이 진실이라면시정과대응을할문제이니비난자체가문제는아니다. 그래서즉각강경조치를하더라도 X실장에법적책임을지우기어렵고, 그예고를통한위협포기도실현되기어렵다. 강경조치예고의억제효과는법적책임이실현될가능성에비례한다.

사례와달리 X실장의강요, 협박, 공갈을입증할수있는상황이라도여전히벼랑끝전술은문제가많다. 다시말하지만, X실장은형사책임위험을무릅쓰고협박에나섰을것이다. 징계조치나고소처럼 Y기업측이취할것으로예상되는조치에관해심적시뮬레이션을했을가능성이많다. 아마시뮬레이션을통해방어논리, 추가폭로할비위행위, 추가증거, 협박의단계적실행으로인한압박수위고조와같은 2차대응을준비했을것이다. 그런데 Y기업측은 X실장의 2차대응방향과내용에대한정보가없다. 따라서효과적대응책도없다. 벼랑끝전술로대응하고 X실장반응에따라임시변통으로대응하자는것은도박이며전략적대응이아니다.

A사장등이직접 X실장을대면해서무마하는시도도 치명적약점이많다. A사장등은부하직원 X실장의억지주장에평정심을유지하기어렵고, 이때대화는 X실장이녹취한다고보면된다. 나름전략적판단으로임시방편으로잘못을시인하거나, 잘못된기억에근거한불리한진술을하여수습이어려워질수도있다. 적대적상대와협상한경험이부족하면그자리에서결정하지않을사항을결정하거나, 곤란한질문에대한답변을유보하지못한다.

특히 A사장과같은의사결정권자가무마에나서는것은추가위험요소가있어더욱경계해야한다. 최고의사결정자인사장이인정한사실이나제시한방향은뒤집기어렵다. A사장이창구가되면강경책과온건책을섞는전략적애매함을유지할수없다. 협박직원과대립은최초협박이후추가접촉등여러계기가생기고시간이흘러갈수록일반적으로기업측에유리해지는데(협박직원은상황을되돌아보고위험을재평가하게된다), 너무급하게사안이전개된다. 협박상황에서결자해지(結者解之)식신속한일괄해결 시도는 대부분과도한낙관이다.

그렇다면 Y기업측은 X실장의 ‘준비된협박’을마주하여커뮤니케이션초기단계에서어떤목표를추구해야하는가? 이에대해서는다음기고에서자세히다룰것이지만 결론만말하면 ①X실장의폭로, 법적조치등극단적상황이발생하지않도록안정화하고, ②X실장의의도, 계획, 향후조치에대해편견을배제한백지상태로돌아가서정보를수집하는것이가장중요하다.

이것은인질협박과같은위기상황에서 협상의원리와동일하다. 위기협상(Crisis Negotiation)에서는신속해결이가능하지만인명사고위험이큰진압등강제적해결보다 적극적경청과효과적커뮤니케이션을통하여위기자감정을조정하고상황을안정화시키는것을우선한다. 그이후위기상황정보를취득하여강제해결이나설득과같은해결책을준비한다. X실장과같은협박직원대응도마찬가지로적절한의사소통구조를만들고, 효과적질문과임시협상을통해정보를취득해서단계적으로문제를해결해야한다. 그것이해결의시작이다.

조상욱 법무법인 율촌변호사

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