< Leadership 클래스 >'공정'하게 '공존'하라.. MZ세대 리더의 조건

책으로 보는 ‘MZ세대 팀장 리더십’

- 팀장혁명

연봉·승진보다 개인만족 중요

팀원마다 맞춤형 자극이 필요

- 팀장 리더십 수업

시비 구분보다 다름 인정해야

혼자만 잘하는 팀장은 안돼

- 어쩌다 팀장

가르치지 말고 할 일을 물어라

동기부여 만들어야 유능한 팀장

90년대생, 혹은 MZ세대를 분석한 책들이 리더들의 필독서가 된 지 오래다. 책들은 이 ‘다른 인류’를 어떻게 대해야 할지 고민하고, 해법을 제시하곤 한다. 대화는 어떻게 풀어가며, 일은 어떻게 시키고, 또 이들에게 무엇으로 어필해 주머니를 열게 할 것인지까지…. 그러는 사이, MZ세대의 맏형 격인 80년대 초반생들은, 실무자이자 관리자의 중간 위치. 그러니까 각 기업의 팀장급으로 성장했다.

회사마다 사정은 다르겠지만, MZ세대의 바로 위, 소위 X세대를 포함해 이들은 일명 ‘낀’ 세대로 분류된다. 쉽게 말하면, 이들은 옛날 사람과 요즘 사람의 코드를 동시에 지닌, 매우 복잡한 존재다. 게다가 이들은 스스로 MZ세대이면서, 모두 MZ세대로 이뤄진 팀원들과 일하고, 이끌어야 한다. 이것은 관리자와 실무자의 중간자적 위치(그리고 이 두 역할은 동시에 무거워지고 있다)라는 팀장의 상황과 맞물려, 새로운 형태의 리더십을 요구한다. 그것은 기대치 않은 때에 불시에 오며(‘어쩌다 팀장’), 혁명적인 변화를 원하고(‘팀장혁명’), 끊임없는 공부를 필요로 한다(‘팀장 리더십 수업’). 이런 시대상을 반영해 출간된 책들을 통해 ‘최신’이자 ‘최선’인, ‘팀장의 기술’을 논해 보자.

◇‘팀장혁명’…비대면 시대 MZ세대의 팀장, ‘공정한 과정’에 민감해져라

‘시대가 바뀌었다. 새로운 표준이 필요하다.’ 교과서처럼 당연한 말이다. 하지만 어느 때보다 실감하는 말이다. 뉴노멀 시대, MZ세대를 이끌 리더의 조건에 대해 설파하고 있는 ‘팀장혁명’(월요일의꿈)은 우선 ‘위기’를 직시하라고 경고한다. “뉴노멀 환경은 ‘더 이상 난세에 영웅이 날 수 없는 시대’를 만들어버렸다. 오늘날 뉴노멀이 만든 날갯짓은 개인의 역량이나 노력만으로는 감당할 수 없는 엄청난 파고(波高)가 되어 리더를 압박하기 시작했다.” 책은 “팀장에게 더 이상의 선택지는 없다”며 ‘혁명’으로 이를 타개하라고 독려한다.

이 혁명은 ‘인간관계’와 ‘업무관리’로 나뉜다. 여기서 인간관계란 옛 스타일로 이야기하면, ‘팀원 관리’라고 할 수 있다. 이미 많은 팀장이 실패의 쓴맛을 보고 깨달았겠으나, 20세기형 동기부여 방식은 종말을 고했다. 그동안 ‘보편적이라 여겨지던’ 인간의 욕망에 호소하는 식으로는 팀원을 움직일 수 없다. 책은 “MZ세대는 물질적 보상에도 시큰둥하다. 연봉으로만 유혹하려고 하면 ‘올드노멀’ 리더가 될 뿐이다”고 지적한다. 이제 팀장은 팀원에게 개별 욕구에 따른 맞춤형 자극을 줘야 한다. 특히, 구성원 개인의 인생 목표를 직장생활과 연결해 줄 수 있을 때, 비로소 ‘팀장혁명’의 토대가 생긴다고 책은 강조한다. 팬데믹(세계적 대유행)이 가속화한 비대면 업무도 ‘인간관계’의 형태를 바꿔놓고 있다. 이 거대하고 거센 흐름 앞에 팀장의 바람직한 태도는 “피할 수 없으면 즐겨라!”이다. 또, 뉴노멀의 팀장은 본질에 집중하는 ‘워크다이어트’에도 충실해야 한다. 외부 환경은 점점 각박해지는데, 활용할 재원은 턱없이 부족해서다. 팀 전체의 ‘생존’을 위해 일의 ‘선택과 집중’은 더욱 강화될 수밖에 없다. 한국의 MZ세대는 공정성에 대한 민감도가 높다. MZ세대와 함께 업무를 진행하는 과정에서 팀장들은 공정성에도 예민하게 촉을 세워야 한다.

◇‘팀장 리더십 수업’…‘낀’ 팀장의 숙명, 다양한 세대 공존을 인정하라

변화에 민감한 기업은 이미 팀장과 팀원이 MZ세대로 이뤄진 경우도 있다. 하지만 여전히 대부분은 팀장은 X세대, 팀원은 MZ세대인 경우다. 한 팀에 X, M, Z세대가 함께 일하는 팀의 운영방식에 초점을 맞춘 ‘팀장 리더십 수업’(센시오)은 “다양한 세대가 공존할 수밖에 없는 팀을 인정하라”면서, 그런 만큼 “팀장이 할 일은 무엇보다 팀원의 파악”이라고 말한다. MZ세대를 살짝 비켜 간 위 세대든, MZ세대의 맏형이든, 현재 각 일터에서 팀장급으로 올라선 이들은 소위 ‘낀’세대로 불린다. 그런데 세대 구분이 비슷한 경험과 가치의 공유를 기준으로 하는 것이라면, 이 ‘낀’ 팀장은 매우 유동적인 위치에 있는 셈이다. ‘꼰대’가 될지 ‘어른’이 될지 스스로 결정할 수 있다는 것. 책은 이것이 ‘한 끗’ 차이로 판가름난다면서, ‘나는 옳고 너는 틀리다’는 병(?)에 걸리지 않도록 조심하라고 강조한다.

책은 팀장의 역할이나 팀 운영에 대한 실질적인 팁을 제공한다. 이 중 눈여겨볼 것은 ‘혼자만 잘하는 팀장이 팀에 가장 큰 피해를 준다’ ‘팀장은 팀원보다 일을 잘해선 안 된다’는 조언이다. 자칫 ‘팀장이 일을 못 하거나 게을러야 하는 것인가’라는 오해가 생길 수도 있는데, 이는 팀장이 얼마나 권한을 위임하고 업무 배분을 잘하느냐에 따라 팀의 성과가 달라진다는 걸 강조한 것으로, 팀원에게 책임감과 성취감을 통해 일에 대한 동기를 부여하는 방법이기도 하다. 이때 팀장은 그로 인해 올 수 있는 ‘위험’도 인식하고 미리 대비해야 한다. 팀원과의 소통에서는 ‘예’ ‘아니오’로 답할 수 있는 폐쇄형 질문과, ‘어떻게’ ‘왜’ ‘무엇을’을 묻는 개방형 질문을 2:8 혹은 3:7의 비율로 하는 것이 효과적이다. 또, 팀장으로서 진정한 리더가 되려면 “팀원을 쉽게 포기하지 말라”고 책은 전한다.

◇‘어쩌다 팀장’… 초보 팀장의 첫걸음, 매일 팀원에게 할 일을 묻는다

팀장은 실무자인가, 관리자인가. 당연히 둘 다다. 그리고, 그 부담은 어느 한쪽으로 기울지 않고 똑같이 무거워지고 있다. ‘어쩌다 팀장’(길벗)은 성과도 내야 하고, 팀원도 육성해야 하는 ‘요즘 팀장’의 고민을 조금이라도 덜어주려는 책이다. 이제 막 팀장이 된 사람들에게 책은 “매일 팀원에게 오늘 할 일을 물어라. 그게 전부다. 결코 어렵지 않다”는 말로 격려한다. 습관은 신뢰 관계를 형성하고, 팀원은 성과로 이어지는 행동을 반복한다는 것. “성취감과 자기효능감을 느낀 팀원은 스스로 행동하고 성과를 내며 성장해나간다. 성장해나가는 팀원의 존재는 당신에게 크나큰 동기부여가 되어 당신도 성장시킨다. 생각만 해도 멋지지 않은가.” 과하게 ‘이상’에 매몰된 이야기 아닌가 싶은데, 책은 이를 위해 간단하고 친절한 방법들을 전수한다. 예컨대, △쓸데없는 회의는 과감히 정리하고 △성과를 만드는 팀원의 핀포인트 행동을 찾으며 △팀원의 동기부여 조건을 파악하며 △성공적인 피드백을 위한 대화의 규칙을 익힌다. 그리고 △단계에 따라 일대일 대화를 실행해야 한다. 이는 ‘요즘 팀장’이 아니더라도 리더의 자리에 있다면 누구나 실천해 볼 만한 것들인데, 저자는 이 중 매일 1분, ‘일대일 대화’를 특히 강조한다. “유능한 팀장은 특별히 기술이나 능력이 있어야만 되는 것이 아니다. 매일 1분, 팀원과의 일대일 대화를 통해 동기부여를 시키고 성과로 이어지는 행동을 하도록 피드백을 주면 된다.” 이 말이 뻔하게 들리는가. 책은 리더들이 가장 주의해야 할 것으로 “우리 조직은 이미 활발하게 소통하고 있다”는 ‘인지 왜곡’을 지적한다.

“입 닫고 지갑만 열어라.” 시대와 세대가 바뀐다 한들, 상사는 언제나 불편한 존재다. 팀원에 대한 관심이 자칫 오지랖이 될 수 있다는 걸 경계하라는 차원에서 이 말은 여전히 유효하다. 주류업계 최초의 여성 영업팀장이 직접 ‘일 잘하는 사람’에 대해 쓴 책 ‘프로 일잘러’(알에이치코리아)는 이처럼 고전적인 리더의 덕목을 다시 한번 강조한다. 예컨대, △관리자가 허허실실하면 팀원들이 시름시름 죽어난다 △아니다 싶을 땐 확실하게 하자 △팀의 성과를 회사에 적극적으로 어필하자 등 제대로 된 관리자이자 책임자로 서기 위한 팀장의 ‘기본 조건’을 설파한다.

박동미 기자 pdm@munhwa.com

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