일을 통한 자아실현이 중요한 가치로 부상하고 있다. 특히 개인의 성장을 중요시 여기는 MZ세대에게 노동은 단지 돈을 버는 수단이 아니다. 하루 평균 8시간을 보내는 직장에서 의미와 재미를 찾지 못한다면 과감하게 사표를 던지는 이들도 흔히 찾을 수 있다. 많은 조직은 '이걸 왜 해야 하는지'에 주목하는 직원들을 고취시키기 위한 방법을 모색한다. DBR 210호에 실린 기사를 통해 직원들을 동기부여 하기 위해 조직이 할 수 있는 일 4가지를 살펴보자.

1. 조직을 통한 의미 발견

거시적 관점에서 직원들이 조직의 광범위한 목적을 이해할 때 일의 의미가 더 고취된다. 물론 조직의 목적은 조직이 더 넓은 차원에서 사회와 환경에 긍정적으로 기여할 수 있는 방향으로 만들어져야 한다. 다음 내용들을 분명히 표현하는 작업이 수반돼야 한다.

● 조직은 무엇을 통해 사회에 공헌할 것인가? 즉, 조직의 ‘핵심 사업’은 무엇인가?
● 조직은 이 목표를 달성하기 위해 무엇을 추구하는가? 조직의 사업 방식을 어떤 가치들이 뒷받침하는가?

이는 진정성 있고 사려 깊게 추진돼야 한다. 조직을 통해 일의 의미를 찾는 데 수반되는 도전과제는 조직의 목적을 분명한 메시지로 표현하고 전달하는 일뿐 아니라 그 메시지에 인위적이고 속임수적인 느낌을 부가해 일의 의미를 약화시키지 않는 데 있다.

직원들이 납득할 수 있는 방식으로 그들에게 다가가는 것은 꽤 어려운 일이다. 이에 대한 근거는 필자들이 인터뷰한 환경미화원 사례에서도 찾을 수 있다. 경영진은 환경미화원들에게 그들이 수거해 온 폐기물들이 재활용된다고 말해왔었다. 하지만 그 메시지는 매우 추상적이었다. 이윽고 회사는 폐기물로부터 재활용된 물건들의 사진을 청소차 측면에 부착하기 시작했다. 그제서야 환경미화원들은 수거된 쓰레기가 어떻게 활용되는지 피부로 느낄 수 있었다.

2. 직무를 통한 의미 발견

인터뷰 참여자들 대다수는 직업과 상관없이 스스로 의미 있는 일을 하고 있다고 여겼다. 연구에 따르면 개인에게 ‘일의 의미’는 너무 중요하기에 사람들은 그 가치를 높이기 위해 자신의 직업을 적극적으로 재정립해 나간다. 이런 작업은 종종 타인에 대한 자신의 역할과 그 중요성을 확대하려는 노력으로 나타난다. 예컨대 거대 유통점에서 일하는 판매 보조원들은 외로운 노령층 고객들에게 친절한 말벗이 돼주는 것처럼 말이다.

조직은 직원들에게 그들의 직무가 조직의 광범위한 목적과 얼마나 잘 부합되는지, 또 보다 넓은 차원에서 사회적 이익을 창출하는 데 어떤 도움이 되는지를 증명해 그들이 가치 있는 일을 하고 있다는 감정을 고취시켜야 한다. 이와 더불어 일의 의미는 오직 긍정적인 경험을 통해서만 찾을 수 있다는 고정관념에도 반기를 들어야 한다. 고통스런 일도 새롭고 풍부한 통찰력을 줄 잠재력이 있다. 삶을 마감하는 이들을 곁에서 돕는 일은 개인에겐 고통스러울 수 있지만 이들은 그런 순간에 자신의 일에서 가장 큰 의미를 발견한다고 증언했다.

리더가 할 일은 어떤 직무에 내재된 복잡하고 부정적인 측면을 인식하고, 그 일을 하는 직원들에게 적절한 도움을 제공하되 그런 일이 창출하는 가치와 보다 넓은 차원에서 기여하는 바를 솔직하게 알려야 하는 것이다.

3. 일상 업무를 통한 의미 발견

한 직무는 매우 다양한 일로 구성돼 있다. 마케터라고 할지라도 조직 내에서 오직 마케팅 업무'만' 할 수 있다면 행운이라고 말하는 이들도 있다. 자신이 속한 분야와 상관없이 모든 인터뷰 참가자들이 ‘아무 생각 없는 관료주의’야말로 일의 가치를 갉아먹는 요인이라고 인식했다. 예를 들어 필자들이 만났던 대부분의 교수들은 자신들의 직무에 수반되는 상당한 양의 서류 작성 업무에 상당히 부정적인 태도를 보였다. 한 교수는 이렇게 말했다. “각종 서류들을 거대한 블랙홀 속으로 떨어뜨리는 기분이죠.”

조직이 갖는 어려움 중 하나는 직원들이 수행하는 개별 업무들이 그들의 직무와 조직 전체에 어떻게 기여하는지를 이해하도록 돕는 일이다. 인터뷰 참가자들은 자신의 일을 무의미하게 만드는 원인들을 설명할 때 자신들의 일상 업무가 되는 지루하고, 반복적이고, 사실상 의미 없는 일들을 자주 언급했다.

일례로 석공들은 조직에서 처음 몇 달간 받는 교육 중 ‘돌을 네모나게 깎는’ 훈련에 대해 언급했다. 그 훈련이란 큰 돌덩어리의 각 면을 몇 밀리미터 오차율의 완벽한 사각형으로 깎아내는 것이었다. 지시대로 사각형 돌 하나를 만들어내면 이내 또 다른 돌덩이를 깎아내야 했고, 이 훈련은 마스터 석공이 만족할 만큼 완벽한 수준이 될 때까지 무한 반복됐다. 이 훈련을 마친 다음에나 비로소 석공들은 좀 더 흥미 있고 복잡한 조각 작업을 시작할 수 있었다. 많은 석공들이 훈련 과정에서 느꼈던 지루함과 무익함을 말했다.

한 석공은 완벽한 사각형을 만들어내기까지 총 18개의 돌을 깎아야 했다고 회상했다. 이런 시점에 이르면 석공 일은 자신의 천직이 아닌 것 같은 두려움 때문에 많은 이들이 일을 포기하려 한다. 하지만 몇 년이 지난 후 되돌아보면 그런 엄격한 훈련이야말로 좀 더 도전적이고 보람된 일을 향한 여정의 첫 단계였음을 인식하게 된다. 조직이 필요하지만 따분한 일을 수행해야 하는 당위성을 성공적으로 제시한다고 해도 이런 일들을 의미 있게 받아들이기는 어렵지만 의미 없고 헛된 일들은 아니라고 받아들일 수 있다.

4. 상호작용을 통한 의미 발견

보편적으로 사람들은 타인과의 상호작용에서 2가지 방식으로 일의 의미를 찾는다고 한다. 첫째, 자신이 하는 일을 통해 혜택을 받는 사람들과 직접 접촉함으로써 의미를 찾는다. 둘째, 협력적인 대인관계를 가질 수 있는 작업 환경에서 일의 보람을 찾는다. 관리자에게 따돌림을 당하거나, 자신의 일이 인정받거나 존중되지 않고, 일의 수혜자와 접촉할 수 있는 기회가 줄어드는 등의 부정적인 상호작용들은 모두 일을 무의미하게 만든다. 왜냐하면 이런 행위들은 근로자에게 그들이 하는 일의 가치가 떨어진다는 신호가 되기 때문이다.

이런 측면에서 조직리더들이 맡아야 할 임무는 직원들 사이에, 그리고 관리자와 팀원들 사이에 협력적이고 서로 존중하고 수용하는 작업 분위기를 만드는 것이다. 근무 시간에 직원들끼리 의미 있는 교류를 할 수 있는 공간을 만드는 것이 중요하다. 직원들은 이 공간을 통해 서로 긍정적인 피드백을 주고받고, 공통 가치와 소속감을 얘기하고, 상대방의 업무가 다른 사람에게 어떤 긍정적인 영향력을 발휘하는지 말해 줄 수 있다.

일을 의미 있게 만드는 직장 생태계를 구성하는 상기 4가지 요소들은 의미를 높일 수 있도록 서로 결합되기도 하며, 이 요소들이 한데 어우러지면 서로 시너지를 일으킬 수도 있다. 물론 이런 개별요소 하나가 발생하는 순간에 일의 의미를 느끼는 사람도 있겠지만 이 중 2개 이상, 혹은 모든 요소들이 결합될 때 일의 의미는 더 풍부해진다.

자신의 일에서 의미를 찾는 경험은 직장을 초월해 개인 삶의 보다 넓은 영역까지 확대된다. 일이 가치 있다고 느낄 때 우리는 더 이상 노동자나 직원이 아니며 타인들과 보편적인 인류애로 연결되는 인간이 된다. 일의 가치를 높이고자 하는 조직들은 일과 개인 삶 사이의 간극을 줄이려 하기에 높은 윤리적 책임감을 갖는다.

하지만 의미 있는 직장에서 일하는 개인과 조직은 엄청난 혜택을 누릴 수 있다. 의미 있는 일터를 만든 조직은 미래에도 지속 가능한 회사를 구축하는 데 필요한 직원들을 유인하고 보유하고, 그들에게 동기를 부여할 수 있으며, 또한 직원들이 인간으로서 발전할 수 있는 직장이 될 수 있기 때문이다.

출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 210호
필자 애드리안 매든, 캐서린 베일리
정리 인터비즈 조지윤
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