몸집 키우고·비용 효율 높이고·서비스 차별화···항공사 생존전략 ‘삼색’

대한항공 계열 3사 통합해 ‘규모의 경제’···통합 LCC 출범 준비
제주·이스타는 비용 효율·가격 경쟁력 중심 기존 LCC 전략 유지
트리니티·에어프레미아는 서비스 차별화···수익성 입증이 관건

진에어 항공기 / 사진=진에어

[시사저널e=노경은 기자] 국내 항공업계의 경쟁 구도가 재편되면서 항공사들의 생존전략도 갈리고 있다. 대한항공 계열은 인수합병(M&A)을 통해 몸집을 키우는 반면 기존 저비용항공사(LCC)는 비용 효율성과 가격 경쟁력을 유지하는 데 집중하고 있다. 트리니티항공과 에어프레미아 등은 기존 LCC와 차별화한 서비스를 앞세워 새로운 수요를 공략한다. 같은 시장을 두고 '규모 확대·원가 경쟁·서비스 차별화'라는 서로 다른 경영 해법이 등장한 셈이다.

◇합쳐서 덩치 키운다···통합 LCC는 '규모의 경제'

항공사들의 전략 분화는 국내 항공시장 재편과 맞물려 있다. 대한항공이 2024년 12월 아시아나항공을 자회사로 편입하면서 계열 LCC인 진에어와 에어부산, 에어서울 역시 통합 수순을 밟고 있다. 3사는 2027년 1분기 통합 법인 출범을 목표로 인수합병 후 통합(PMI) 작업을 진행 중이다.

통합의 핵심은 규모의 경제다. 지난해 3분기 말 기준 진에어 31대, 에어부산 21대, 에어서울 6대 등 3사의 보유 항공기는 총 58대다. 단순 합산만으로도 제주항공을 넘어 국내 최대 규모 LCC가 된다. 각 회사가 별도로 운용해 온 기재와 인력, 노선 등을 하나로 묶어 중복 비용을 줄이고 운영 효율을 높일 여지도 생긴다.

항공업은 항공기 도입과 정비, 운항 인력 등에 대규모 고정비가 투입되는 사업이다. 일정 수준 이상 규모를 확보하면 기재와 인력 활용도를 높이고 구매·정비 등에서 비용을 절감할 수 있다. 한진그룹이 여러 LCC 브랜드를 유지하는 대신 하나의 사업자로 합치는 것도 이 같은 효과를 노린 전략으로 풀이된다.

다만 규모 확대가 곧 수익성 개선을 보장하는 것은 아니다. 서로 다른 조직과 기재, 노선 체계를 하나로 묶는 데 비용이 발생하고 통합 이후 중복 노선을 효율적으로 재편해야 하는 과제도 있다. 몸집을 키운 이후 이를 얼마나 효율적으로 운영하느냐가 통합 효과를 좌우할 전망이다.

독자 생존에 나선 기존 LCC들의 선택은 다르다. 제주항공과 이스타항공 등은 비용 효율성과 가격 경쟁력을 중심으로 한 기존 LCC 사업모델을 유지하고 있다. 기본 운임을 낮추는 대신 수하물과 좌석 지정, 기내식 등 부가서비스를 고객이 필요에 따라 선택하도록 하는 방식이다.

서비스를 단순화하고 항공기 가동률을 높여 비용을 낮추는 것은 전통적인 LCC의 핵심 경쟁력이다. 특히 가격에 민감한 단거리 여행 수요가 상당한 시장에서는 낮은 비용 구조 자체가 경쟁력이 될 수 있다. 통합 LCC라는 대형 경쟁자의 등장을 앞두고 기존 LCC로서는 무리한 서비스 확대보다 자신들이 강점을 가진 비용 구조를 더욱 정교하게 만드는 것도 하나의 생존 전략인 셈이다.

트리니티항공(구 티웨이항공) 항공기/ 사진=트리니티항공

◇"가격만으론 안 된다"···서비스 차별화로 승부

반대편에서는 기존 LCC와 다른 길을 택하는 항공사들이 등장하고 있다. 대표적인 곳이 티웨이항공에서 새 출발을 준비하는 트리니티항공이다. 트리니티항공은 이달 브랜드 론칭 행사를 열고 새로운 사업모델로 '선택적 서비스 항공사(SSC·Selective Service Carrier‧SSC)'를 제시했다.

SSC는 모든 노선에 동일한 서비스를 적용하는 대신 노선과 고객 특성에 따라 서비스 수준을 달리하는 방식이다. 단거리에서는 합리적인 운임을 유지하되 중·장거리에서는 라운지와 기내식 서비스를 확대하고 라운지, 기내 엔터테인먼트(IFE), 기내 인터넷(IFC) 등의 도입을 추진한다. 기존 LCC의 가격 경쟁력을 일정 부분 유지하면서 고객이 비용을 더 지불할 만한 서비스에는 투자를 늘리겠다는 전략이다.

트리니티항공의 변화에는 모기업과의 시너지 전략도 담겼다. 소노트리니티그룹이 보유한 호텔·리조트 등 호스피탈리티 사업과 항공을 연계해 항공권 판매를 넘어 여행 전반으로 고객 접점을 확대한다는 구상이다. 그룹 인프라를 활용한 로열티 프로그램도 준비하고 있다. 항공과 숙박을 결합해 고객을 그룹 생태계 안에 묶어두겠다는 전략으로 볼 수 있다.

에어프레미아는 이미 출범 때부터 대형항공사(FSC)와 LCC의 중간 개념인 '하이브리드 서비스 캐리어(HSC)'를 표방해 왔다. LCC보다 서비스 수준을 높이면서 FSC보다는 가격 부담을 낮춰 두 시장 사이의 수요를 공략한다. 42인치 좌석 간격의 와이드 프리미엄 좌석을 별도로 운영하는 것도 이 같은 전략의 일환이다.

파라타항공은 또 다른 길을 택했다. HSC 등 새로운 분류를 내세우기보다는 LCC 정체성을 유지하면서 기내식 등 고객이 체감하는 서비스 품질을 높이는 방식이다. 서비스 차별화라는 방향은 비슷하지만 새로운 사업모델을 전면에 내세우는 트리니티항공·에어프레미아와 달리 기존 LCC의 틀 안에서 차이를 만들겠다는 것이다.

결국 승부는 각사가 선택한 경영전략을 얼마나 수익성으로 연결하느냐에서 갈릴 전망이다. 통합 LCC는 규모 확대를 비용 절감과 운영 효율화로 연결해야 하고, 기존 LCC는 낮은 비용 구조를 유지하면서 가격 경쟁력을 확보해야 한다. 서비스 차별화를 택한 항공사는 추가 비용 이상의 매출과 고객 충성도를 끌어내야 한다.

한 항공업계 관계자는 "SSC나 HSC라는 새로운 이름이 그 자체로 경쟁력을 보장하지 않는다"라며 "기존 LCC와 구분되는 서비스를 고객이 체감하고 이에 상응하는 가격을 지불할 때 독립적인 사업모델로 자리 잡을 수 있을 것"이라고 말했다.