[매경경영지원본부 칼럼] 누가 임원이 되어야 하는가?

누구의 역할인가?

공개 과정과 개별 회사 방문형 교육 과정으로 가장 많은 강의를 하는 것이 ‘팀장의 역할과 조직 장악하기’이다. 모든 교육에 반드시 물어보는 질문이 있다. “누가 팀원에서 팀장이 되는가? 팀원 중에 팀장이 되는 기준은 무엇인가?” 답은 크게 3가지로 정리된다. 업적, 직무 전문성, 잘 어울리는 능력이다.

여러분은 어떻게 생각하는가?

CEO와 HR부서는 그 관점이 약간 다르다. 사람에 초점을 두기 보다는 조직에 우선을 둔다. ‘누가 그 팀의 팀장이 되었을 때, 팀원들을 한 방향 정렬시키고 팀워크를 강화하며, 성과를 창출할 사람인가?’에 비중을 둔다.

‘주어진 일에 대하여 자료를 수집하고 분석하며, 대안을 만들고 일이 되도록 하는 사람’은 누구의 역할인가? 다 알겠지만, 팀원인 담당자의 역할이다. 이 문장에서 팀장의 역할은 무엇인가? 만약 팀장이 팀원의 일을 수행한다면, 그 팀은 망할 수밖에 없다. 주어진 일만 잘하는 팀원이 있다면 팀장인 여러분은 어떻게 하겠는가? 처음에는 근면 성실하다고 칭찬하겠지만, 얼마 가지 않아 지시 받지 말고, 주도적으로 자신의 직무를 개선하여 성과를 창출하는 노력을 하라고 할 것이다. 하물며 팀장이 과제를 도출하여 주도적으로 일하지 못하고 지시 받은 일만 처리한다면 어떻게 되겠는가? 팀장의 역할은 과제를 창출하고, 누구에게 줄 것인가 업무분장하며, 팀원을 지도하여 더 높은 성과를 내도록 하는 것이다.

누가 임원이 될 것인가?

A팀원은 팀원의 역할을 잘 알고, 업적과 직무 전문성이 높아 팀장으로 선임했다. A팀장은 일을 하며 잘했던 업적과 역량으로 팀장이 되었으니, 팀원으로 있으면서 잘했던 방법을 그대로 가져가면 되겠다고 생각했다. 팀원으로 잘했던 일하는 방식, 지식과 경험은 팀장이라는 역할을 수행하는데 부족함이 있다. 팀원에게 중요한 역량은 문제 해결, 추진력이라면, 팀장은 의사결정, 업무 분장, 조직과 직원 육성, 성과창출이다. 팀원일 때에는 자료를 수집하고 분석하여 문제의 핵심을 찾아내는 능력, 대안을 만들고 최적안을 구성하여 문제 해결을 해내는 능력, 이를 빠르고 완벽하게 처리하는 실행력이 요구된다. 하지만 팀장의 역할은 팀원과 다르다. 역할이 다르기 때문에 그 역할을 수행해야 할 역량과 실행도 팀원과 많이 달라야 한다. 팀장이 되어 팀원으로 잘했던 생각과 방식을 고수한다면, 팀원들은 자신보다 일처리를 잘하는 팀장에게 의지하게 된다. ‘어차피 팀장이 알아서 고치고 보고할 것인데, 굳이 완벽을 기할 필요가 있나?’하는 생각으로 대충대충 일한다. 고민이 없고 즐거움을 회사에서 일을 하며 찾는 것이 아닌 회사 밖에서 찾는다. 팀워크가 강하고 성과가 높았던 팀에서의 팀원의 역할과 일하는 방법만을 생각하며 업무를 수행하는 팀장이 선임되면, 얼마 가지 않아 열정이 사라지고, 낮은 성과를 창출하는 조직으로 전락하게 된다. 이러한 팀장은 신속하게 팀장의 역할을 인지하게 하거나, 개선되지 않으면 보직해임해야 한다.

팀장 중에 누가 임원이 될 것인가?

팀원에서 팀장이 된다면, 새롭게 팀장의 역할을 수행해야 하듯이, 팀장에서 임원이 되면, 새롭게 임원의 역할을 수행해야 한다. 팀장의 생각과 일하는 방식을 고수하는 임원이라면 빨리 조치를 내려야 한다. 한 조직을 총괄하며 이끌 수 없다면, 선임되는 것을 고사해야 한다. 만약 조직장으로 임명되었다면, 빠른 시일 안에 보직해임을 해야 한다. 그것이 본인 뿐 아니라 담당 조직과 회사에도 큰 도움이 된다.

다소 부족한 팀장을 선발하고, 임원이 부족한 부분을 지도하거나 직접 담당하여 메꿔주는 것에 대해 어떻게 생각하는가? 팀의 성장과 성과는 전적으로 팀장의 그릇 크기에 비례한다. 팀장의 생각, 지식과 경험, 리더십이 팀과 팀원의 성장과 성과창출에 미치는 영향이 지대하기 때문에 적합한 팀장이 엄선되어야 한다. 임원인 본부장이 자신의 말에 잘 순응한다고 전문성과 리더십이 없는 팀장을 선임하면 재앙이다. 처음부터 팀의 최소 3년을 바라보며 방향과 전략, 중점과제를 도출해야 한다. 해야 할 일을 중심으로 팀원들의 생각을 한 방향으로 정렬시켜야 한다. 팀원들을 독려하여 성과를 창출해야 한다. 이 과정에서 팀과 팀원이 육성되며 성과 창출의 원동력이 되어야 한다.

임원이 되는 팀장은 앞단에서 선발되어 임원의 역할과 임원이 해야 할 일에 대해 사전 숙지가 되도록 해야 한다. 업적과 역량, 주변 평판이 좋은 팀장을 엄선하여, 이들에게 최소 3가지 심사를 통해 검증하고 임명해야 한다.

첫째, 임원의 역할과 해야 할 일에 대한 교육과정 이수이다. 역할을 모르고 임명되어, 자신이 모셨던 상사를 생각하며 그대로 따라 하려는 임원이 있다면 조직과 구성원은 어떻게 되겠는가? 먼저 임원의 역할과 해야 할 일을 명확하게 알려주고, 조직의 특성과 구성원의 성향을 고려하여 자신만의 방식을 찾아내야 한다.

둘째, 도전과제의 부여이다. 스스로 도전과제를 찾아 제안하고 추진하여 회사에 기여할 수 있도록 이끌어야 한다. 임원은 전사적 관점에서 방향을 제시하고 의사결정 하며 전략 과제를 창출해야 한다. 이 역할과 이를 수행할 역량이 되는 가를 판단하는 것이다.

셋째, CEO와 면담을 통한 코드를 맞추는 방식이다. 예비 경영자로 선정된 팀장을 대상으로 1년 중 최소 4번 정도 CEO와 1:1 면담을 통해 업적, 역량, 성격의 장단점, 조직 장악 정도, 정도 경영 등에 대해 CEO가 판단하도록 해야 한다. 대상 인원이 많다면, 1년 2번은 반드시 해야 한다. 이 과정에서 CEO가 판단 시, 자신과 철학이나 원칙, 일하는 방식 등 코드가 맞지 않는다고 생각되면 경영자 후보군에서 내려야 한다.

팀장 중에서 누가 임원이 되는가? 담당할 조직에 가서 조직과 구성원을 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화하고, 조직의 비전, 방향과 전략, 중점과제를 도출해 높은 성과를 창출할 수 있는 팀장이 임원으로 선발되어야 하지 않겠는가?

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]