[매경경영지원본부 칼럼] 위기 상황, 기업은 무엇을 할 것인가?

다들 어렵다고 한다.

방송이나 신문을 통해 발표되지는 않지만, 주변에 코로나에 걸렸다는 사람들이 많다. 3년이 넘은 코로나는 글로벌 경제에 많은 어려움도 주었다. 금방 끝날 것이라 생각했던 러시아와 우크라이나 전쟁과 이스라엘과 팔레스타인 가자 지구 전쟁은 글로벌 갈등과 원자재 가격의 폭등을 가져왔다.

코로나와 전쟁, 쳇GPT 등 AI(인공지능)의 고도 발전은 인류 사회에 급격한 변화를 가져왔다.

사무실 중심의 근무 형태에서 IT 기반의 재택 근무 확대가 초래되었고, 사람들이 모여 결론을 내야만 했던 환경이 화상 등 인터넷 실시간 비대면 환경으로 급속도로 전환되었다. 이 과정에서 대면 방식의 전통 산업은 한계 상황이 되어 위기에 처하게 되었다. 한 예로 대기업과 정부기관의 경치 좋은 곳에 위치한 시끄럽고 복잡했던 연수원은 처분하려고 해도 구매자가 없는 한 순간에 애물단지가 되었다.

다들 어렵다고 한다. 주부들은 물가가 너무 올랐다며 시장 보기가 무섭다고 한다. 상점이나 식당의 주인들은 손님이 오지 않고 지갑을 닫았다고 한다. 중소기업 CEO를 만나면 직원 급여 걱정을 하고 있다. 어려움 속에서 어려운 이유를 찾아내는 것은 의미가 없다. 어려움 속에서도 살아 남아야 하며, 살아남기 위해서는 기존의 방식이 아닌 새로운 생각과 방법으로 변화해야 한다. 중요한 것은 위기의 상황임을 인식하고 무엇을 어떻게 변화해야 하는가 정하고 실천하는데 있다.

위기 상황, 무엇을 어떻게 할 것인가?

심각한 위기의 상황에서도 어느 기업은 성장하고, 어떤 식당은 여전히 발 디딜 틈이 없다. 반면 위기가 오기도 전에 망한다는 내부 분위기가 조성되어 한 순간에 망해버린 기업과 식당도 많다. 무엇이 성장하게 하고, 무엇이 망하게 하는 것일까? 사람들은 운이라고 한다. 물론 운이 차지하는 비중이 클 것이다. 하지만 경쟁력이 없는데 운이 좋아 지속적 성장을 할 수 있을까?

강의가 없는 날은 항상 탁구장에 간다. 11점 게임에서 실력이 동등하면 네트에 걸려 넘어가거나, 탁구대 모서리에 맞는 등의 운이 존재한다. 실력이 없으면 서브를 받을 수도 없고, 공을 세게 칠 수 있는 기회 자체를 주지 않는다.

위기를 기회로 만들어 지속 성장하는 기업의 7가지 특징을 살펴 보았다.

첫째, 현실을 명확하게 파악하고, 무엇이 약점인가 근본 원인을 알고 방안을 제시한다.

성장 기업을 방문하여 회사에 대해 질문하면, 임직원들이 회사의 제품, 전략, 재무 상황, 시장과 고객에 대해 명확하게 인식하고 있다.

둘째, 선진 기업과의 수준 차이와 따라잡는 전략이 있다.

비교 대상이 동종업체가 아닌 국내 1위 기업 또는 글로벌 초 일류 기업이다. 비교 기업을 정해 놓고 각 분야별 수준 차이를 파악하여 어떻게 따라 잡을까 전략과 방안을 가지고 실천한다.

셋째, 열린 문화로 컨설팅과 벤치마킹을 통해 현 위치 파악과 나아갈 방안을 마련한다.

이들은 항상 변화에 민감하다. 내부 지향보다는 외부 변화에 민감하며, 자신의 위치에서 한 단계 더 성장하기 위해 타 분야 벤치마킹도 불사하며, 수시로 외부 컨설팅을 통해 새로운 과제를 도출해 추진한다.

넷째, 역량과 성과 중심의 제도와 이기는 문화의 정착이다. 이기는 성공 문화가 이들 속에 내재되어 있다. ‘역량과 성과 있는 곳에 보상이 있다’는 철학과 원칙이 회사의 핵심가치와 인사제도에 내재되어 공정하면서도 차별화된 운영이 이루어진다.

다섯째, 회사의 현황과 문제점, 나아갈 방향과 전략, 중점과제를 CEO가 직접 설명한다.

분기별 또는 반기 경영설명회를 통해, 회사를 둘러싼 경영 환경, 회사의 방향과 전략, 경쟁사 동향, 목표에 대한 실적, 중점과제, 애로 및 당부 사항을 CEO가 직접 설명하고 질의응답을 갖는 등 소통하는 열린 문화를 주도한다.

여섯째, 경쟁력 있는 조직문화의 지속적 강조와 추진이다. 핵심가치 중심의 한 방향 정렬, 내부 문제는 내부에서 완결하는 문화, ‘NO’라고 말할 수 있는 열린 소통의 활성화, 생산성 향상, 회사 병폐 제거, 각종 전문 위원회 운영, 학습 조직을 통한 개혁 추진 등 다양한 조직문화 개선 활동을 추진한다.

일곱째, 3년 중기 전략과 과제를 생각하게 한다. 내년도 사업계획을 수립함에 있어 반드시 3개년 추진 계획 하의 내년도 사업계획을 보고하게 한다. 3개월 이상의 프로젝트는 3개년 전망이 있어야 한다. 인사제도의 개선이나 새로운 제도의 도입 시 향후 전망은 반드시 포함되어야 할 내용이다. 단기 실적 중심의 사고에서 중장기 성과 중심의 사고가 회사내 만연되어 있다.

초일류 기업은 많다. 하지만, 모든 기업이 초일류 기업이 되지는 못한다. 우리는 초일류 기업이 되는 비결을 다 알고 있다. 왜 비결을 알면서도 안되는 것일까? 바로 일관되고 지속적인 실행이다. CEO의 강력한 리더십과 주관부서가 있어 이끌어야 한다.

[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]