[Korea Report] 함영주 KEB하나은행장 "글로벌 전략 핵심은 현지화 통한 인재 육성"

■ Korea Report 'The Leaders'

국내 시장의 포화 및 은행업 자체의 성장 한계에 봉착한 은행들은 현재 격변의 시간을 보내고 있습니다. 특히 지난해는 우리 은행들에게는 공격적인 인수전과 합병이 이뤄졌던 해였는데요. 그 중 규모 면에서 가장 주목을 받았던 것이 KEB하나은행입니다. 인수와 통합에 성공한 함영주 KEB하나은행장은 새로 통합한 외환은행의 글로벌 네트워크를 기반으로 적극적인 글로벌 시장 진출 및 확장을 계획하고 있다고 밝혔습니다. 함영주 KEB하나은행장을 만나, KEB하나은행이 가지고 있는 차별화된 글로벌 성장 전략은 무엇이고, 지금까지 은행업에서 성공비결은 무엇이었는지 물었습니다.

외환은행과 합병한 이후, 지난 2015년 9월 1일 출범한 KEB하나은행. 자산규모 국내 1위로, 국내 은행 최대인 해외 24개국에 진출한 KEB하나은행은 출범과 동시에 글로벌 일류 은행으로 성장하겠다는 야심 찬 목표를 내걸었습니다. 1980년 처음 은행업에 몸을 담고 그 이후 발로 뛰며 40년 가까이 경력을 쌓아온 함영주 KEB하나은행장은 글로벌 시장 진출에 성공하기 위해서는 사람을 중심으로 한 현지화 전략과 글로벌 네트워크를 기반으로 한 수익원 다각화에 달려있다고 말했습니다. 그의 경영전략에는 오랜 시간 은행업에 몸담았던 시간과 사람을 중요시하는 철학이 담겨있었습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
함영주 행장님, 인터뷰에 응해주셔서 감사합니다.

<함영주 행장 / KEB하나은행>
반갑습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
인터뷰 하실 때마다 넥타이 색깔을 바꾸신다고 들었습니다. 오늘도 넥타이 색깔을 맞추고 오신 건가요?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
오늘 아침에 그런 생각을 했습니다. 오늘 인터뷰가 어떤 의미일까. 글로벌 전략을 이야기를 하려면 뭔가 훨훨 타오르는 색깔이어야겠다고 생각했습니다. 그래서 빨간색으로 한번 맞춰봤습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
첫 번째 질문부터 드리겠습니다. KEB 하나은행 통합 이후 취하고 있는 글로벌 전략은 무엇입니까?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
아시다시피 KEB하나은행은 통합 이후 많은 과제를 안고 출발했습니다. 결국 통합의 시너지를 창출하기 위해서 많은 고민을 해왔습니다. 아시다시피 기존의 금융시장 환경은 상당히 어렵습니다. 저금리, 저성장을 통한 수익창출이 기존 은행의 본질을 바꾸게 하는 계기가 된 것이죠. 결국은 수익을 어디서 내야 하느냐를 생각했을 때 기존 방식의 틀과 생각을 바꿔야 한다고 생각했습니다. KEB하나은행은 다른 은행과 비교해 두 가지 장점이 있습니다. 첫째는 글로벌 네트워킹이 다른 타 금융기관에 비해 경쟁력이 있다는 점입니다. 또 하나는 외국환 부분에 있어서 선두적 지위에 있다는 부분이죠. 따라서 질문하신 바와 같이 통합 이후의 글로벌 전략에 대해서 많은 고민을 했습니다. 그래서 기존 수익원의 한계를 극복할 수 있는 방법 중 하나로 글로벌 시장을 꼽았습니다. 조금 더 구체적으로 두 세 가지로 요약해서 말씀드리겠습니다. 아시다시피 해외에 나가서 돈을 번다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 최근 국내에 진출한 해외의 유수한 글로벌 은행들도 이미 철수했거나 곧 철수할 계획을 가지고 있습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
특히 유럽 은행들이 많이 철수하고 있죠?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
네. 그 이유는 우리나라의 특성, 규제, 고객 등이 글로벌 은행들이 예상했던 부분과 달랐기 때문이죠. 따라서 저희도 글로벌 전략 부문에서 같은 실수를 반복하지 않기 위해 노력하고 있습니다. 구체적으로 이야기하면, 앞으로 은행업 진출을 통해서는 돈 벌기가 쉽지 않기 때문에 리스업, 자산관리, 재보험시장 등과 같은 비은행 부문에 대한 투자를 대폭 강화하겠다는 계획입니다. 지분 투자를 통한 비은행 부문 사업을 확장할 것입니다. 두 번째로는 글로벌 전략 중에서 가장 중요한 부문은 결국 사람이라고 생각합니다. 과거와 같이 해외에 진출한 국내 기업을 대상으로 한 영업은 이제 통하지 않습니다. 한계에 다다른 거죠. 따라서 현지화가 필요합니다. 현지의 우수한 기업들과 국민들을 대상으로 영업해야 합니다. 결국은 현지화를 통한 인재 육성이 저희가 가지고 있는 글로벌 전략의 핵심입니다. 그래서 지역 전문가를 투자의 개념으로 적극적으로 육성해 해외에 있는 국내기업이 아닌 현지 기업과 고객을 대상으로 영업을 진행할 생각입니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
현지화 전략이 통했기 때문에 가능했다는 말씀이신가요?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
네. 현지화 전략이 통했기 때문에 글로벌 전략이 성공했다고 봅니다. 세 번째, 글로벌 전략이란 세계 방방곡곡에 지점을 설치하는 것이 아닙니다. 아시다시피 현재는 은행업의 미래가 불투명하기 때문에 수익의 다변화가 필요한 시점입니다. 그러기 위해서는 가능성 있는 선택과 집중이 필요합니다. 현재의 네트워크를 다시 점검해서 수익창출이 가능한 지역은 조금 더 강화하고, 그렇지 않은 지역은 재배치할 것입니다. 마지막으로는 이제는 핀테크의 시대입니다. 따라서 모바일 기반의 금융 플랫폼을 글로벌 네트워크를 통해 확산시킬 수 있는 전략을 준비하고 있습니다. 중국, 인도, 일본, 그리고 대만 등 글로벌 금융 플랫폼을 매개로 해서 결국은 리테일 뱅킹쪽에 승부를 걸 생각입니다.

잠시 후 함영주 KEB하나은행장이 밝히는 글로벌 시장 진출 성공 전략과 현재 전략적으로 가장 중점을 두고 있는 해외 시장에 대해 들어봅니다.

함영주 KEB 하나은행장은, 글로벌 시장 현지화 전략에도 은행업 하나로는 한계가 있다고 말합니다. 그가 구상하고 있는 해외 24개국에 진출한 글로벌 네트워크를 이용한 새로운 수익원은 무엇일까요? 직접 들어보시죠. 

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
KEB하나은행은 인도네시아에 집중적으로 투자하고 있습니다. 지난해 30억 원을 투자해 IT 법인을 설립한 데 이어 올해는 지점을 총 58곳으로 확대할 계획으로 알고 있습니다. KEB하나은행이 인도네시아를 동남아 지역 공략의 발판으로 삼은 이유는 무엇입니까?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
맞습니다. 사실은 인도네시아에 IT 법인을 설립한 지 그리 오래되지 않았습니다. IT 법인을 설립한 이유는 그룹이 보유한 IT 전문성을 글로벌 쪽에 접목시켜서 새로운 수익원을 창출하기 위해서입니다. 인도네시아에서 성공적으로 영업 중인 현지법인을 발판으로, 다른 국가의 현지법인도 IT 분야까지 마케팅이 가능하지 않겠느냐는 개념에서 시작했습니다. 조금 더 명확히 말씀드리자면, 제가 얼마 전에 인도네시아를 다녀왔습니다. 국민은행을 제외한 대부분의 한국 은행이 인도네시아 진출을 통해 사업을 확장하고 있습니다. 인도네시아는 모든 기업들이 공격적으로 진출하는 지역이죠. 그 이유는 간단합니다. 인구가 많기 때문이죠. 특히 젊은 층이 대부분이고요. 따라서 성장 가능성이 크며, 경제성장률 또한 최근 5년간 5.5% 이상을 유지했습니다. 인도네시아를 보면 과거 한국이 고도성장을 하던 시기를 그대로 느낄 수 있습니다. 따라서 인도네시아 시장은 동남아의 핵심 시장으로 성과를 만들어내고 있습니다. 인도네시아에는 많은 국내은행들이 진출해있지만, KEB하나은행만이 큰 성과를 보이고 있습니다. 2016년 말 기준으로 지난해 대비 40% 증가한 약 576억 원의 수익을 창출했습니다. 인도네시아에서의 영업 전략은 앞서 말씀드린 것처럼 철저한 현지화입니다. 올해에는 2개 지점을 추가해 총 57개 지점을 운영할 예정입니다. 현지에 유망하고 우수한 기업들이 많기 때문에 저희에게도 많은 수익을 낼 기회가 있습니다. 또한 말씀드린 대로 인도네시아는 인구가 많기 때문에 결국 그 많은 고객을 저희 고객으로 만들기 위해 노력하고 있습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
인도네시아뿐만 아니라 다른 지역 진출도 검토하고 계시는지요?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
KEB하나은행은 현재 24개국에 진출해있습니다. 하지만 지금은 은행업에게 힘든 시기입니다. 따라서 무조건 지점을 늘리는 것 만이 정답은 아닙니다. 가능성 있는 국가에 집중할 생각입니다. 인도네시아와 같은 동남아시아 국가는 많은 자원과 인구가 존재하기 때문에 인도네시아에 지점을 늘릴 계획입니다. 멕시코는 트럼프 대통령 당선 이후 여러 가지 정책변화 등이 감지되고 있으나 현지 법인을 설립해서 기회를 살필 생각입니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
KEB하나은행이 글로벌 시장 확장에 집중하고 있는 것 같습니다. 현지은행 및 비은행 투자전략을 통해 성과를 얻은 사례가 있다면 무엇이 있을까요?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
저희가 자랑하고 싶은 부분입니다. 사실 국내 은행 중 최초로 시도했던 부분이기도 하죠. 현지 은행의 지분투자 부문에서 예를 들자면, 중국 길림은행을 꼽을 수 있습니다. 길림은행은 길림성을 소재지로 하고 있죠. 약 3,700억 원을 지분투자 형식으로 길림은행에 투자했으며 지분률은 16.98% 정도 됩니다. 아시다시피 중국에는 많은 지방은행들이 있습니다. 길림은행은 저희가 잘 알고 있는 연길, 연변이 속해있는 지역이기도 하죠. 따라서 민족적인 부분으로도 봐도 길림은행과의 지분투자는 상당한 의미가 있다고 생각합니다. 비교적 성공적이라고 말씀드리는 이유는 그동안의 배당을 통해서 저희가 29%, 약 1,000억 원 정도의 배당 수익을 올렸기 때문입니다. 또한 은행 성장을 통해서 지분가치가 2배 이상 뛰었으니 그 정도면 성공적이라고 할 수 있겠죠. 은행이 아닌 지분투자 형태로는 리스, 재보험, 자산관리 등이 있습니다. 앞서 말씀드린 것처럼 은행업 진출은 각 나라마다 규제와 라이선스가 다르므로 수익을 창출하기가 쉽지가 않습니다. 따라서 다양한 형태의 지분투자를 통해서 수익을 올릴 계획입니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
2016년 KEB하나은행의 성과가 좋았는데요, 특히 글로벌 부문의 성과는 어땠는지요?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
결국 저희의 목표는 글로벌 비즈니스 전문 은행입니다. 금융권에서는 이미 상당한 성과를 냈습니다. 작년에는 글로벌 부문에서 약 3,300억 원의 이익을 냈는데, 이는 전체 수익의 20%에 달하는 수준입니다. 통합을 통해 시너지를 만드는 것이 KEB하나은행의 첫 번째 과제이며, 이를 통한 글로벌 전략은 저희 통합은행의 핵심 지표이기도 합니다. 저희는 이미 글로벌 시장의 수익 비중을 2025년까지 40%로 늘리겠다고 비전선포를 통해 밝힌 바 있습니다. 따라서 앞으로는 성장 가능성이 높은 지역에 집중적으로 투자해 우리가 목표로 하는 수익을 창출할 수 있도록 노력하겠습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
이미 많은 다른 은행들도 해외로 진출하고 있습니다. KEB하나은행의 차별화된 글로벌 전략은 무엇입니까?

<함영주 행장 / KEB하나은행>
아주 좋은 질문을 해주셨습니다. 저희가 항상 고민하는 부분이기도 합니다. 하나은행과 외환은행이 합병한 여러 가지 이유 중 중요한 것은 두 가지라고 생각합니다. 하나는 당연하게도 외국환 부분에서 외환은행의 지위죠. 두 번째는 글로벌 부문에 강한 네트워크를 가지고 있다는 부분입니다. 그러나 이것만으로 이익이 나는 걸까요? 결코 그렇지 않습니다. 지금까지 글로벌 시장에 대한 전략을 말씀드렸지만, 글로벌 시장은 결국 다른 은행들과 마찬가지로 신중해야 할 문제입니다. 과거 외환은행이 보유했던 외국환 부분의 전문성과 글로벌 네트워크를 충분히 활용해 다양한 수익을 창출해야 합니다. 지금까지 말씀드린 전략에 덧붙이고 싶은 게 있습니다. 바로 자금과 IB입니다. 자금 투자자는 해외에도, 국내에도 있습니다. 저희는 투자자들의 자금 중개를 차별적인 서비스를 통해 전문적으로 수행할 수 있습니다. 또한 IB 부문에서는 이미 IB 금융과 상품을 전담하는 팀을 조직했으며 해외 인프라 투자를 위한 전문팀도 만든 바가 있습니다. 또한 뉴욕에 데스크를 설치했고, 앞으로 런던에도 설치를 고려하고 있습니다. 저희는 단순히 글로벌 네트워크의 숫자만 늘리는 것이 아니라 다양한 글로벌 네트워크를 통해서 새로운 수익원을 창출하려 노력합니다. 자금과 IB 부문에서 수익원을 창출하기 위한 경쟁이 매우 심하지만, 저희가 앞서나갈 수 있는 여러 가지 제도와 인력, 기반을 준비하고 있습니다.

<전혜원 기자 / SBSCNBC>
행장님, 오늘 인터뷰에 응해주셔서 감사합니다.

<함영주 행장 / KEB하나은행>
감사합니다.

◇ In English

Banks in South Korea are standing on the precipice of change. The domestic market has reached its maturity and growth in the industry has peaked. There have been a lot of aggressive takeovers and acquisitions in the banking sector. Among the various mergers, the tie-up of Hana Bank and Korea Exchange Bank created the biggest bank by assets. The President KEB Hana Bank, Young Joo HAM, has successfully executed on both merging and integration. And he has now revealed his plans to aggressively expand into the international market using the vast global network acquired through this mega-merger. We met with President HAM and talked about KEB Hana Bank’s differentiation strategy, And about Hana Bank’s success in the Korean Banking industry.

Hana Bank merged with Korea Exchange Bank on September 1st, 2015. The new bank boasted the largest amount of assets among South Korean banks. KEB Hana Bank has corporate bodies in 24 countries doing more business abroad than any of its peers. And its goal is to become the number one bank in the world. President HAM has worked nearly 40 years in the banking industry. And he knows the key to a successful entry into the global market lies in the implementation of a localization strategy that puts people first. Along with the diversification of profit sources based on a global network.

MC: We were told that this is your first interview in the media. It is an honor to have you here. Do you change your ties for every interview? Did you choose today’s tie for a reason?

MR. YOUNG-JOO HAM: I thought to myself this morning: What will I be talking about at today’s interview with SBS? If I were to talk about global strategies, I would like to show a color of passion. That is why I chose red.

MC: Here goes the first question. What kind of global strategy is KEB Hana Bank executing since its merger with Korea Exchange Bank?

MR. YOUNG-JOO HAM: As you know, we faced a number of challenges since then. It’s true that we put in a lot of effort to create a synergy effect through integration. Obviously the current financial market is going through a rough patch. Low interest rates and low growth have forced banks to change the very nature of their business. Where do you create profit? To answer this question, you have to change your entire way of thinking. KEB Hana Bank has two advantages compared to other banks. First there is our competitive advantage on the global networking front. We are more competitive than any other bank in that regard. Another is that we are the forerunners in the foreign exchange sector. So, like you said we have put a lot of effort on global strategies since the merger. What are our options for overcoming the current limits in our profit sources? One solution is the global market. To be more concrete, I’ll give you two or three examples. Taking a business overseas to make money? That is not an easy undertaking. A lot of foreign banks have recently withdrawn or are planning to withdraw from Korea.

MC: Many European banks seem to be pulling out.

MR. YOUNG-JOO HAM: Yes. A lot has to do with the unique characteristics of each country, regulations, and customers that are different from what those foreign companies initially projected. We are aware of this problem on the global strategy front and are trying to avoid the same mistake. To be more specific, we concluded that it won’t be easy to make money in the banking sector in the future, which is why we decided to invest more heavily in the non-banking sector: Leasing, asset management, re-insurance, you name it. We are going to broaden our business in the non-banking sector through equity investments. Second, I think the thing that matters most in a company’s global strategy are people. Doing business with Korean companies overseas just doesn’t cut it anymore. We have reached an impasse on that. That’s why localization is necessary. We have to look at the people and companies that have a great reputation in the region we want to do business. That is why investing in talent through localization is the core of our second global strategy. We want to actively “invest” in local experts who can eventually help us do business not with South Korean companies, but with foreign companies and customers overseas.

MC: You’re saying your success is a product of a successful localization strategy?

MR. YOUNG-JOO HAM: Yes. We believe that our localization efforts worked out, and that is why we succeeded. Third, globalization isn’t about opening branches all over the world. As you well know, with the uncertainty in the banking sector rising, we need to find a way to diversify our profit sources. At this point it’s all about selection and focus. We need to examine our current network to see if there are any regions we either reinforce or relocate in order to create profit. Lastly, everybody is talking about fintech nowadays. So we are looking into strategies that will enable us to adopt this concept into the mobile area through our global platform as well. We believe that in markets like China, India, Japan, and Taiwan we can establish a foothold through our global finance platform. Eventually, it will be a contest in the retail banking sector.

Still ahead, more of our conversation with KEB Hana Bank President Ham. Find out about his global market expansion strategies.

Executing a localization strategy in the banking sector alone has its limits, according to KEB Hana Bank President, Young Joo HAM. What new profit sources does he expect to uncover through his company’s global network, spanning a total of 24 countries? Let’s find out.

MC: KEB Hana Bank is investing heavily Indonesia. Last year, your firm invested 30 Billion Won which 2.6 Million USD to build an IT firm in Indonesia and this year you are expanding the number of branches. Is KEB Hana Bank using Indonesian market as a strategic stepping stone to expand business in Southeast Asia? And why?

MR. YOUNG-JOO HAM: Right. As a matter of fact we established an IT corporation in Indonesia not too long ago. The purpose was to invest our IT expertise in the global market in order to find new profit sources. As you said, there are currently many local corporate bodies successfully doing business in Indonesia, and we thought it would be a good idea to take advantage of their success to expand our marketing to IT areas in other markets. Let me clarify on this a little more. I made a trip to Indonesia recently. Except for KB Bank, every other major bank in South Korea – even the Industrial Bank of Korea – is set to expand to Indonesia. Almost everyone is considering an aggressive expansion into the country because it has a large population, especially when it comes to young people. It has the potential to grow, and its economic growth maintained an average of 5.5% over the last 5 years. You can see what it must have been like when South Korea was in the stage of rapid growth in the past. So Indonesia is the key in south-east Asia, and we are preparing ourselves based on that assessment. A lot of South Korean banks have already entered the Indonesian market, but KEB Hana is the one that stands out. Up until last year we’ve made a total of 57.6 billion Won in profits, and that number has grown about 40% year over year. Our operating strategy is based thoroughly on localization. We currently have 55 branches, not counting 2 more branches that we are planning to add this year. There are a number of promising companies that are doing business there, which means there are plenty of opportunities to create a large profit. And as I said before, Indonesia has a large population. We are aiming to make them our loyal customers the same way we do it in South Korea.

MC: What other overseas market is the bank planning on entering?  

MR. YOUNG-JOO HAM:  For now we are currently operating in 24 countries. Banks are having a tough time right now. So simply increasing our branches overseas isn’t the answer. We plan to concentrate our efforts on countries that have the most potential. Southeast-Asian countries like Indonesia hold a lot of resources and a large population, which is why we are preparing to set up new branches in Indonesia. In Mexico we see a lot of political uncertainties after the election of President Trump, but we are planning to establish a corporate body there as well and look out for opportunities.

MC: Seems that KEB Hana is really taking global advancing strategy seriously. Can you tell us about some of the achievements that KEB Hana Bank had through global investment strategy involving local banks or non-bank financial institutions?

MR. YOUNG-JOO HAM: We are very proud of that. In fact we were the first among the South Korean banks to attempt this. One good example of our equity investment is our involvement with the Bank of Jilin in China. Bank of Jilin is located in Jilin province. We have invested a total of 370 billion won, all equity investments. We own approximately 16.98% of Bank of Jilin. As you know there are a lot of local banks in China. Bank of Jilin is located in the area mostly known to us as Yanji, or Yanbian. So investing in Bank of Jilin has a nationalistic meaning to it as well. We consider it a relative success because we have created a 29% profit of around 100 billion won through dividends so far. Equity value has risen more than two times since, so I’d call it a success. Equity investments other than in banks include investments in leasing companies, re-insurance companies and asset managements. Banks have their own regulations and unique licenses based on their countries, so it’s not easy to make profit from them. That is why we have looked into various types of equity investments as part of our current strategy.

MC: KEB Hana Bank achieved amazing results in 2016. How was the outcome in the global sector? 

MR. YOUNG-JOO HAM: Eventually, we want to become a bank that specializes in global business. We already have some accomplishments in the finance sector. Last year we had a global profit of around 330 Billion Won. It’s nearly 20% of our gross profit. Generating a synergy effect through integration is our top priority, and therefore implementing our global strategy has become the key objective of KEB Hana. We already announced our plans to raise profits to 40% by 2025. From now on we will focus on investing in areas that have the most growth potential, and creating the profit we’re aiming for.

MC: This will be my last question. Is there a global strategy that differentiates you from the other banks?

MR. YOUNG-JOO HAM: That is a good question. It’s what we think about all the time. Quite frankly, there are two main reasons behind the merger of Hana bank and Korea Exchange Bank. One is to acquire the status Korea Exchange Bank holds in the foreign exchange sector. That much is obvious. Another is the strong network in the global business area. But does that alone create profit? I don’t think so. So far I told you about our global strategies in general, but this is something we all have to think about. The knowledge and expertise that Korea Exchange Bank had on the foreign exchange side, together with the global network, is something that we actively have to take advantage of in order to create various types of profits. I already told you about the equity investments in both the banking and the non-banking sector, but I would like to add something to that. And that is capital and IB. On the capital front there are people willing to invest both abroad and home. We have it in ourselves to offer the best services in terms of capital brokerage. Secondly, in terms of IB, we already have teams that specialize in IB Finance and products. We also have experts for overseas infrastructure investments. We have established a desk in New York, and are currently considering setting one up in London as well. e are not just expanding the number of our global networks, but we are also trying to find the profit sources through these very networks. A lot of competition for new profit sources on the capital and IB front is to be expected, but we are trying to be one step ahead with new systems, talents and new groundwork.

MC: Thank you for your time today MR. Ham.

MR. YOUNG-JOO HAM: Thank you. 

(자세한 내용은 동영상을 시청하시기 바랍니다.) 

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